不幸的家庭各有各的不幸，而幸福的家庭總是相似的！業績不好的企業各有各的問題，而業績好的企業有共性的成功秘訣。

　　2024年上半年馬上就要結束了，相信大家通過媒體渠道或行業的渠道已經知曉了，概括地講，今年的行情非常不好，是歷年最差的一年，但上半年可能并不是最糟糕的，真正的黑暗期可能在下半年，所以企業如果上半年業績完成的很差，那么下半年可能也指望不上。

　　今年業績不好，企業大可將其歸咎于大環境和行業周期，所謂的“三期疊加”“烏卡時代”等，但這只是為自己的失敗找借口，實際上啥問題都解決不了，解決問題的辦法是正確面對環境，并通過向優秀企業學習等辦法來解決當下的困境和未來的成長問題。

　　那么具體該向誰學習？答案是向在行業下行周期中仍然還在增長的企業學習，順境中增長是借力打力，逆境中增長才是真正的能耐。

　　那么今年還在增長的企業有什么共同特點，他們做對了什么呢？

　　一、專業專注，長期深耕

　　近期考察了一家做液壓翻轉犁的企業——鄭州市龍豐農業機械裝備制造有限公司，去年該公司實現了24%的增長，今年一季度仍然有15%的增長，對于這家企業，不是發愁產品賣不出去，而是要保證產能，為此該公司又租用了一塊場地用于滿足不斷增加的訂單。

　　鄭州龍豐是專業的犁具生產企業，二十幾年專注于高端犁具的研發和創新，先是從被稱為進口犁墳場的新疆(新疆土地鹽堿化、土壤板結、石頭多)開始做起，在新疆占有率有絕對地位之后，逐步向關內市場滲透，該公司經營一直很良性，掙了錢之后幾乎全部投資于設備、工藝改造和人才培養，目前還在租用廠房。

　　筆者發現國內今年凡是經營業績較好，市場占有率還在提高的企業，大多數與這家犁具企業有共同的特征，那就是長期深耕于某個細分領域，數十年如一日地打磨產品，在市場上認知度很高，用戶口碑很好，雖然體量并不大，年銷售規模大多在1億-2.5億之間，但利潤率很高，因為有定價權，另外這些企業應收款都很少，甚至全年零應收，因為他們要求經銷商先款后貨。

　　二、區域市場的地頭蛇

　　按市場統御能力，我們可以將國內的農機企業分為全國性的強龍企業，區域性的地頭蛇企業，和小地方的地龍(蚯蚓，在我們老家叫地鱔)。

　　如一拖東方紅和濰柴雷沃是典型的強龍企業，也是過江龍，他們的網絡遍布全國各地，區域競爭力有強有弱，但幾乎無空白；而英虎、唐工利軍、金大豐、牧神、景西等企業屬于地頭蛇式企業，他們在某個區域市場統御能力很強，但在另一些地區可能還是空白；像龍舟、雙劍等屬于地龍式的企業，在小區域市場有一定的競爭力。

　　著名戰略專家邁克爾·波特教授認為企業的通用戰略無外乎總成本依靠、專業化和差異化三種戰略，企業可以對照自己屬于哪種類型的企業，不同類型的企業要匹配不同的經營和營銷打法。

　　對于專業化戰略，很多人簡單地理解為產品上的單一化或專業化，但決定一個企業經營業績好壞的其實主要是兩個方面，一是產品，二是市場。有好產品沒有市場或沒有在市場上賣好產品也是不行的，所以專業化戰略應該有兩個維度：一是產品的專業化，二是專業市場，也可以理解為專業于某個區域市場或細分市場，這里的細分市場不是產品層面而是物理層面。

　　所以說一個企業專心于服務某個細分市場的用戶也屬于專業化，德魯克說企業不能滿足所有用戶，企業只能服務于有限的用戶，聚焦于區域市場，事實上是企業專業專注地服務于某些需求特征一致的專業用戶，通常情況下，過江龍干不過地頭蛇，這是因為地頭蛇的企業能更好地服務于特定市場的用戶，正應了那句“強龍難壓地頭蛇”。

　　如吉林康達、龍江景西、湖南農夫等企業，他們的產品很專業，同時他們都服務于某個區域市場的有共同需求的用戶，雖然市場不大，但企業活得很滋潤。

　　目前國內農機市場競爭格局相對穩定，全國性的大龍頭企業已經出現，再想成為全國性的強龍時機已過，難度非常大，但是想成為像康達、農夫這種區域性的龍頭企業的機會還很多。

　　三、天晴修屋頂，培育新業務

　　今年考察企業時，發現有一些企業，老業務也是下降得很厲害，但是新業務已經完成了接棒，甚至比老業務規模還要大，且已經培育出了第三主業。

　　如河北有一家外貿型的做農具出口的企業，外貿萎縮到只有疫情期間的十分之一，但該公司近幾年積極培育的大蒜播種機年銷量有15000臺，圍繞著大蒜全程機械化，還開發出了收獲機、剝瓣機等產品，深受用戶的喜歡。但大蒜是個很小的市場，企業要想做大做強還需要有更廣闊的天地，所以該公司今年進入了大田市場，目前氣吹式播種機已經在東北春玉米種植中大顯身手。

　　有人說民營企業要學會在飛機飛行中換發動機，這顯然難度太大了，但是企業要在天晴時修屋頂還是能勝任的，也就是說企業要在自己的主營業務行情很好時培育新業務或彌補業務短板，這樣的話等到行情不好時，就會有新業務來彌補主營業務下降所形成的空缺或甚至實現逆勢增長。

　　由于國內農機行業還沒有度過一個完整的產業周期，很多企業也只度過了培育期、增長期，面對行業的下滑，大多數企業沒有做好心理準備，也沒有應對措施。

　　但行業必然有自身的運行規律，月有陰晴圓缺，人有悲歡離合，企業有成敗興衰，產業有高峰低谷，此事古難全。企業要做的是未雨綢繆，在主營業務發展得很好，企業有錢的時候培育新業務，也就是所謂培育第二增長曲線；等到行業周期不利的時候，新業務就會由備胎轉正，成為企業新的增長極，這種企業可以通過內部的確定性對沖外部的不確定性，勝利度過不同的產業周期。

　　四、立足國內，行銷全球

　　近兩年山東亞豐、山東云宇、河北中興等細分領域的企業日子過得還可以，主要原因是這些企業在俄羅斯市場的業務量增長得很快，通過出口找到了增量市場。

　　目前中國可能是全球農機競爭最激烈，也是最卷的市場了，沒有之一，這是因為國內農機企業太多，競爭太激烈。隨便拎出來一個細分品類，都是有數十家，甚至上百家生產企業，比除中國外全球的企業總量還要多，如拖拉機、玉米收獲機、插秧機，就連還在襁褓里的大方捆機、青貯收獲機，都有了十幾家企業。

　　個體企業無法改變現狀，還沒有一家企業敢說有能力在國內洗牌，而內卷的遺毒太深，會出現有增量無利潤，甚至是全行業無增量無利潤。在這種情況，企業要追求增量和增利，就要迅速從國內的紅海市場脫身而出，積極開拓海外市場，增加海外業務的增量。有條件的話可以通過產業輸出的方式到國外直接建立生產工廠，實現本土化經營，這是真正地走出去。

　　五、強勢企業，收割市場

　　去年和今年，在國內農機市場上一個非常特殊的現象正在上演，這就是行業整體在下滑，但大企業銷量在增加，實力越來越強，占有率在提高，盈利能力在改善。

　　如一拖股份已發布2024年一季報，實現營業收入46.56億元，同比增長11.11%；歸屬于上市公司股東的凈利潤5.99億元，同比增長23.40%；歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤5.96億元，同比增長24.39%；基本每股收益0.5334元。

　　幾家歡喜幾家愁？在市場整體下行的大背景下，一拖股份實現了收入和利潤雙增長，且利潤是大幅增長，且扣非凈利潤近6億元。這說明不是產品不好賣，問題還是出在企業自己身上，要不就無法解釋一拖逆勢增長了。

　　國內農機行業真正地進入了洗牌期，大企業乘著產業周期下行開始收割市場了，市場份額也正在向著幾個頭部企業集中。細分領域的多寡頭格局已經形成，細分領域的寡頭化之后一定會是大行業的寡頭化。

　　所以今年日子難過的是小企業，大企業雖然也不好過，但大企業難過是與小企業不一樣的，大企業今年會通過讓利或損失利潤的形式來收割市場，雖然可能取得利潤的暫時損失，但帶來的是競爭對手的減少，行業生態的凈化和企業的長治久安。好不好過，好賣不好賣，從來都是個相對的概念，同樣的市場，同樣的難過，但大企業相對輕松。