中國5000年歷史，一直是以中原地區、黃河流域、長江流域經濟發達地帶為中心建立政權的，但是在南北朝、五代十國、元朝、清朝時期都是被少數民族統治的。

　　歷史早已有定論，不同時期入侵中原的少數民族，幾乎都是人數很少，經濟落后、文化野蠻，但為什么少數民族能以蛇吞象之勢，以幾百萬人統治了上億人口的漢民族呢？答案是武力！

　　從國家可以反推到農機行業。國內農機企業，近幾年新成長起來的優秀雷沃、沃得等，共同的特點是會吆喝能“賣貨”，也就是銷售能力很強。

　　當下國內農機行業深陷同質化競爭的“黑暗森林”，“他人即地獄”，想要不被消滅，最根本的保障是比競爭對手更能“賣貨”，更會“賣貨”，為此，就需要打造強大的銷售力。

　　銷售力就相當于國家的軍事實力，強大的銷售力就如同強大的蒙古鐵騎一樣，來去如風，所向披靡！那么如何才能打造出強悍的銷售力呢？筆者根據多年的營銷實戰經驗，為企業提供以下的建議。

　　1、品牌：打造強大品牌，為營銷創造勢能

　　品牌是心理上的仰視！品牌使得商品價格遠遠脫離了價值，它在現實中表現為形象、面子、財富和社會地位。人們很少為商品而瘋狂，但為了所謂的形象，面子，財富和社會地位卻足以瘋狂。

　　對于農機企業來講，品牌是企業的一種勢能，擁有強大品牌的企業在市場上如同巨人在山頂上往下推石頭，輕而易舉，勢若奔雷，而沒有強大品牌的企業在市場上類似于侏儒從山腳往山頂推石頭，異常辛苦，稍不留神石頭會滾下山，又得重新開始，活成了神話故事里的西西弗斯。

　　長期以來，國產農機企業執行的是渠道驅動戰略，企業重視渠道要遠遠多于品牌，導致很多企業的產品已經很有競爭力，但仍然深陷與小企業打價格戰的泥沼里，而要讓企業價值和產品的價值得到認可，且能用價值來表達產品的價格，就要重視品牌建設。

　　企業的品牌是卓越經營的回報，同時也是有意識地精心培育和刻意打造的結果，優秀的企業不一定有強大的品牌，可見品牌的打造上人和組織的主觀能動性很重要。

　　農機行業進入了存量市場，企業的競爭應該由規模競爭、渠道競爭、價格競爭等素競爭轉向品牌競爭，有著強大的品牌的農機企業博弈時用的是降維打擊，有強大品牌的背書，企業的銷售工作就如同在山頂往下推石頭，輕而易舉，勢若奔雷，所向披靡。

　　2、軍隊：鍛打銷售鐵軍

　　為什么把人才不放在第一位呢？鐵打的營盤流水的兵，產品、品牌是第一性的，有了競爭力強悍的產品和強大的品牌，自然會吸引優秀的人才加盟，優秀的人才也能進得來留得住，所以企業經營好產品永遠是第一位的，其他的要素都排名在后。

　　銷售就等同于國家的軍隊，那么如何才能打造出一支攻無不克，戰無不勝的銷售鐵軍呢？

　　首先要足夠多的人。斯大林說絕對的數量就是質量，要創造出偉大的銷售業績，就離不開科學合理的人力資源配置。我想告訴大家的是，那些既想追求超常規的銷售業績，又不想養數量龐大的銷售團隊的企業是笑癡心妄想，因為農機的銷售規模與人員數量是有一個線性關系的，通常情況下人數越多銷售額越大，中國市場是個復雜而不成熟的市場，很多銷售工作需要人與人面對面的交流才能完成，沒有足夠的人力配置就不會有足夠的銷售業績。

　　其次得有競爭力的機制。這個世界上沒有不會賣農機的人，只有不想賣農機的心，如果機制科學合理，激勵刺激到位，相信會有一個接一個的銷售天才從你的公司脫穎而出。

　　其三是分工配合。一個好漢三個幫，一個偉大的銷售天才后面站著一整隊的綠葉，在農機銷售工作中，內部人員的分工配合非常重要，如市場部負責宣傳造勢，銷售部充當沖鋒陷陣的死士，服務部負責回訪、維護保養和緊急滅火。

　　其四是正直廉潔。高樓大廈往往是從內部腐朽的，銷售人員是直接面對經銷商和終端用戶，銷售人員的形象就是公司的臉面，目前國內有一些大廠的業務人員非常腐敗，吃拉卡要，甚至吃喝嫖賭的勾當層出不窮，讓經銷商苦不堪言，長此以往，經銷商有機會一定會投入競爭對手的懷抱的。

　　生產企業的銷售人員由于手頭掌握著大量的政策資源，從而會引發一些吃回扣，吃拿卡要的事情，在這方面國內的農機企業要特別注意，沒有一支清正廉明的銷售隊伍就不會產生強大的銷售能力。

　　3、渠道：深度下沉，打造云店，直播帶貨

　　某種程度上講，國內農機企業的銷售力就等同于渠道力，沒有強大品牌加持，國內農機企業的只能通過深度分銷的渠道手段形成市場上對終端用戶的攔截，并進而把產品快速地分銷出去。

　　在沒有建立強大的品牌之前，渠道仍然是國內農機企業最核心的競爭力，那么，在后補貼時代如何強化渠道競爭力呢？筆者提出“深度下沉，打造云店，直播帶貨”的新渠道策略。

　　深度下沉。在實體渠道上，目前農機企業爭奪的重心在縣級市場及縣級經銷商，絕大多數農機生產企業把一級代理授權給予了縣級農機經銷商，出現了各大企業在縣級扎堆競爭的現象，但是要取得未來的競爭主動權，渠道下沉到縣級還不夠。

　　“誰離用戶越近，誰就離競爭越遠”，所以農機生產企業的渠道還要繼續下沉，要下沉到鄉鎮市場上，在現代物流、信息化、數字化管理工具的加持下，農機生產企業的渠道可以直接下沉到合作社和大戶，甚至可以沒有渠道，直接F2C，也就是廠家直銷，所以農機渠道的發展趨勢是深度下沉，網絡密植，如水銀瀉地，無孔不入。

　　打造云店。今后農機企業要有兩個店來銷售產品，一是門店，二是云店，要擁有兩個貨架，一是門店貨架，這個貨架能容納的SKU是有限的，二是云店貨架，這個貨架能容納的SKU是無限的，門店充當物流與中轉中心，云店面向全國全球一天24小時營業，打破傳統渠道時間、空間上物理限制，實現空間卷曲和時間坍塌。

　　直播帶貨。用快手、抖音、微信視頻號直播帶貨，已經不是單純的宣傳工具和銷售手段，而已經成為與線下門店平行的新渠道，2023年山東濰坊、浙江寧波、湖北襄陽、浙江臺州的農機生產企業的直播賣貨的銷售已經超過了渠道銷售數量，在國四實施第一年，很多經銷商拒絕進貨的情況下，一些小型動力農機生產企業被逼著到網上直播直銷，大多數企業收獲頗豐，有一些企業已經放棄了線下渠道銷售，全面轉向線上銷售。

　　新的時代，企業的營銷工具和手段也需要換新，線上進一步下沉的同時，培育線上渠道能力，未來線下全渠道是農機企業的標配。

　　4、服務：把服務當成核心產品去打造

　　在產品和模式同質化的情況下，農機企業實現差異化競爭的必要手段是服務，服務有可能會形成真正的差異化，因為服務差異化不容易模仿，有時甚至根本無法模仿。

　　比如三包期。一拖東方紅在2015年推出全系列拖拉機整機三包兩年服務政策，時隔9年，敢于跟進者也就無非是雷沃、沃得、東風農機等屈指可數的幾家，其余200多家拖拉機品牌沒有膽量也沒有底氣跟進。

　　比如維修模式。沃得農機在收獲機上采取的是三包兩年加換件維修的辦法，也就是機器壞了時，服務人員在現場不修理，而是用備用件把壞了的部件直接換了，讓機器快速恢復到作業狀態，壞了的部件返回廠里維修，通過把修理時間、地點轉移的方式，沃得極大的提高了售后服務的及時性、維修質量，同時也為沃得建立起了競爭對手難以模仿的優勢。

　　比如及時性。國內有生產廠家聯合經銷商大力發展鄉鎮維修服務網點，廠家熱線電話或服務系統接到用戶報修，離用戶最近的鄉鎮服務網點的修理人員騎著摩托車在幾十分鐘，甚至幾分鐘到現場，這種響應速度和快速反應能力類似于城市里的外賣騎手。

　　服務很難打造成核心競爭力，但服務的創新空間又無限大，有無限的可能性，旦一旦形成競爭優勢就很難被競爭對手模仿和超越。

　　5、武器：金融、保險、租賃、置換等營銷手段的綜合使用

　　俄烏戰爭中殺害力最大，讓步兵最頭疼的是不是遠程導彈、核彈，相反卻是價值低廉的無人機，無人機是現代戰爭武器的升級，可以實現人與武器分離，最大限度地降低了人員的死亡率。

　　小米加步槍打贏不了信息化戰爭，農機企業在新的競爭時代也要升級自己的武器裝備，要用金融、保險、租賃、置換等新武器來打造自己的軟實力。

　　筆者曾經說過，國產農機企業與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等歐美大牌之間只差一個金融工具。

　　約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等公司都有自己的金融公司，這些大公司給用戶提供有極強競爭力的融資租賃、分期付款等金融工具，同時通過數據庫對用戶進行全生命周期的管理，用戶購買二手農機也提供金融和保險業務，在整個產品生命周期內，這些大品牌可以向用戶提供除產品之外的數個或數十個環節的服務，企業從單一環節的收益變成整個產品生命周期多環節的收益。

　　未來，隨著產品更趨于同質化，農機企業之間的競爭差異將主要表現在金融、保險、租賃等軟實力上，金融工具、保險服務等軟性競爭力將把能區分出大企業與小企業。

　　6、市場：立足中國拓展海外，國內小循環，全球大循環

　　企業的銷售力也會體現在市場覆蓋能力上。

　　卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等建立了全球化的供應鏈體系和全球化的銷售體系，以及全球布局合理的生產制造基地。

　　國內農機企業外向型的很少，絕大多數是國內生產國內銷售，很多農機企業還沒有實現出口產品零突破。

　　中國只有全球7%的土地，相應的，如果按農機需求總量算，中國也只有全球7%和農機市場，簡單地推理的話，國內只是個小市場，更大的農機需求在國門之外的市場上。

　　建議國內農機企業在立足于國內市場的前提下，也就是在國內做到數一數二的前提下，積極主動的開拓海外市場，要去搶奪93%的大市場，而不是內卷國內7%的小市場。

　　國內農機企業不但要產品走出去，而且應該以龍頭企業為主，帶動小企業和配套企業走了去，實現產業鏈的完整輸出，完成國內小循環，全球大循環的產業布局。