近年來，在國家農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼的拉動(dòng)下，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)高速發(fā)展的勢頭，農(nóng)機(jī)渠道也由“生產(chǎn)企業(yè)—經(jīng)銷商—用戶”的傳統(tǒng)模式變成 “生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商和用戶圍繞著補(bǔ)貼指標(biāo)轉(zhuǎn)”的政府采購營銷模式。隨著農(nóng)機(jī)社會(huì)保有量增加，用戶收益下降，國補(bǔ)資金拉動(dòng)農(nóng)機(jī)銷量的作用越來越弱化。農(nóng)機(jī)市場將由政策主導(dǎo)過渡到完全的市場營銷階段，使得農(nóng)機(jī)市場由此進(jìn)入后補(bǔ)貼時(shí)代。
    
    那么，做**流的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)的關(guān)鍵是要有**流的營銷渠道。因此，營造成本領(lǐng)先和別具一格的渠道系統(tǒng)，是取得領(lǐng)先優(yōu)勢、決定未來發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。在后補(bǔ)貼時(shí)代，如何解決補(bǔ)貼政策占主導(dǎo)階段的渠道定位轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆袌鰻I銷形勢下的渠道定位，解決目前渠道整合社會(huì)資源能力弱、市場信息反饋慢、市場控制能力差、整體競爭能力未能體現(xiàn)的渠道現(xiàn)狀，建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的營銷模式，打造強(qiáng)勢渠道，提高渠道的市場競爭能力顯得尤為重要。
　　　
    一、分析目前農(nóng)機(jī)市場流通渠道的類型

　　在**短的時(shí)間內(nèi)，以**低的成本，**優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更好地滿足客戶需求，從而獲取**大的利潤空間是現(xiàn)代企業(yè)努力追求的目標(biāo)。客戶和市場已經(jīng)成為企業(yè)**重要的資源，“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，促使著中國的流通企業(yè)和制造企業(yè)尋找著更有效的營銷渠道管理模式。
　
　　企業(yè)流通渠道發(fā)展迅猛，營銷網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)跨地域、多銷區(qū)和多級別的模式，即：總部、（營銷）分公司、辦事處、分銷商／3PL（第三方物流）、零售商（如：門店、專賣店、加盟店、直營店、專柜等）和單獨(dú)設(shè)置的物流配送中心。企業(yè)根據(jù)其發(fā)展現(xiàn)狀、長期規(guī)劃、不同地區(qū)的業(yè)務(wù)開展情況等，大致形成了下列四種營銷路線模式：

 

　　①總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)

　　②總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)

　　③總部／分公司＝＝＞分銷商

　　④總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)

　　如圖所示，企業(yè)從上述管理模式中均獲得收益，當(dāng)然也存在一些問題。結(jié)合多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，我們對這幾種營銷路線模式的優(yōu)點(diǎn)和不足以及各種模式管理的重點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。

　　1、總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
　
　　對于一個(gè)正在發(fā)展的較大營銷市場，一般會(huì)采取這種銷售模式。這種模式主要考慮分銷商在該層次里的地位和他所起的作用。
　
　　層次優(yōu)點(diǎn)：
　
　　①發(fā)展地區(qū)業(yè)務(wù)；
　
　　②擴(kuò)大地區(qū)影響力；
　
　　③地區(qū)性的優(yōu)勢；
　
　　④下級專柜管理的專業(yè)性；
　
　　⑤專業(yè)的銷售管理能力；
　
　　⑥較強(qiáng)的分布庫存管理能力。
　
　　分銷商管理缺點(diǎn)：
　
　　①下級庫存透明性差；
　
　　②下級專柜信息反饋能力弱；
　
　　③產(chǎn)品的庫存管理較亂；
　
　　④補(bǔ)貨訂貨的偏差被放大；
　
　　⑤市場敏感性和快速的反應(yīng)能力差。
　
　　在這種管理模式下，分銷商的作用是顯而易見的。在此它成為連接**終銷售的載體———一級專柜和總部之間的橋梁，保證銷售過程的順利進(jìn)行。而分銷商在該模式下的主要工作有三層含義：
　
　　①將信息（包括銷售信息、庫存信息等）及時(shí)反饋到總部。
　
　　②完成產(chǎn)品的訂購和帳務(wù)的結(jié)算。
　
　　③將總部下發(fā)的指令予以下達(dá)，并監(jiān)督執(zhí)行。
　
　　2、總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
　
　　對于一個(gè)相對比較成熟的市場，企業(yè)總部會(huì)采用這種銷售模式。這種銷售路線主要是減少分銷成本，利用配送中心／3PL的優(yōu)勢來管理產(chǎn)品庫存和物流的過程，優(yōu)勢互補(bǔ)，從而降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)營效率；同時(shí)通過配送中心／3PL的規(guī)范運(yùn)作，透明管理零售網(wǎng)點(diǎn)（如：專柜／門店等）。但是，采用這種模式的前提是該地區(qū)的零售網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置管理已經(jīng)達(dá)到規(guī)范化和數(shù)量化。因此，在分析這種品牌銷售路線時(shí)應(yīng)充分考慮3PL的優(yōu)劣勢，以及和（第一種營銷路線中）分銷商管理的差異。
　
　　層次優(yōu)點(diǎn)：
　
　　①完善的庫存管理；
　
　　②一體化的運(yùn)輸控制；
　
　　③清晰的分布式庫存；
　
　　④零售網(wǎng)點(diǎn)管理的透明化；
　
　　⑤銷售信息的準(zhǔn)確性；
　
　　⑥補(bǔ)貨結(jié)算的快捷方便。
　
　　⑦3PL管理缺點(diǎn)：
　
　　⑧發(fā)展地區(qū)業(yè)務(wù)能力弱；
　
　　⑨地區(qū)影響力不足；
　
　　⑩不具備地區(qū)性的優(yōu)勢；
　
　　⑾缺乏專業(yè)的銷售管理能力。
　
　　配送中心是營銷體系中關(guān)鍵一環(huán)。它既是上游供應(yīng)商采購的入口，又是對下游分銷網(wǎng)點(diǎn)銷售的出口，因此將其庫存量控制在安全限內(nèi)尤為重要。及時(shí)的訂貨、補(bǔ)貨，準(zhǔn)確的配送、調(diào)撥是配送中心的重要職能。
　
　　3、總部／分公司＝＝＞分銷商
　
　　在這種模式下，分銷商可以理解為總部的下屬直接銷售末端。分銷商如何開展業(yè)務(wù)，如何發(fā)展分銷商的銷售末端，對總部而言是完全不透明的。因此，這種模式適用于開發(fā)一個(gè)新的市場，或管理一個(gè)小型的地區(qū)。這種模式具有分銷商的屬性，同時(shí)還具備銷售末端即零售網(wǎng)點(diǎn)的一定屬性，它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是顯而易見的。
　
　　層次優(yōu)點(diǎn)：
　
　　①具備快速的市場開拓能力；
　
　　②具有一定的市場敏感性和快速的反應(yīng)能力；
　
　　③具有較強(qiáng)的銷售管理能力；
　
　　④具有較強(qiáng)的庫存管理能力。
　
　　層次缺點(diǎn)：
　
　　①無法管理下級庫存；
　
　　②無法控制下級專柜信息；
　
　　③補(bǔ)貨訂貨的偏差被放大。
　
　　4、總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
　
　　當(dāng)某個(gè)地區(qū)的市場已經(jīng)開發(fā)成熟并且穩(wěn)定之后，企業(yè)總部可以采用這種銷售模式。但采用這種模式一般都需要存在辦事處，辦事處的職能主要是進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)度工作，辦事處可以沒有庫存，也可以不進(jìn)行信息的收集與交換。這樣形成的分布式庫存網(wǎng)絡(luò)是總部的庫存下級直接連接零售網(wǎng)點(diǎn)的庫存。這種銷售路線的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分析如下：
　
　　層次優(yōu)點(diǎn)：
　
　　①庫存信息清晰準(zhǔn)確；
　
　　②銷售信息清晰準(zhǔn)確；
　
　　③補(bǔ)貨訂貨結(jié)算及時(shí)準(zhǔn)確。
　
　　層次缺點(diǎn)：
　
　　①不具備市場開拓能力；
　
　　②缺乏市場反應(yīng)力。
　
　　在該種模式下，銷售終端的管理可利用PDA等設(shè)備技術(shù)在專賣店／專柜等中應(yīng)用，并與上級機(jī)構(gòu)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合。每天來自總部的管理數(shù)據(jù)和商品價(jià)格將下發(fā)到PDA中，實(shí)現(xiàn)總部對銷售終端的規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)營銷渠道管理的目標(biāo)。
　
　　現(xiàn)代企業(yè)營銷渠道管理模式雖然各異，但要實(shí)現(xiàn)的管理目標(biāo)是相同的。不論應(yīng)用何種管理模式，企業(yè)正逐步建立起一個(gè)組織結(jié)構(gòu)完整、操作規(guī)范、管理透明的營銷體系。以求達(dá)到對營銷渠道管理的目標(biāo)：
　
　　①健康的營銷渠道對客戶需求和市場環(huán)境的變化做出高效的反應(yīng)，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，同時(shí)提高客戶的滿意度。
　
　　②在整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)中，各分銷網(wǎng)點(diǎn)的庫存積壓是企業(yè)分銷渠道的主要成本。在市場需求和商品庫存上做好權(quán)衡，并保持合理的庫存數(shù)量，從而實(shí)現(xiàn)降低庫存成本，保持市場需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營的目標(biāo)。
　
　　③通過嚴(yán)格定義和控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)的指標(biāo)（如：銷售指標(biāo)、回款額度、開支費(fèi)用等），有力杜絕分銷渠道成本居高不下，績效考核無據(jù)可尋的情況發(fā)生。
　
　　④賦予企業(yè)總部前所未有的管理和控制能力，使總部對營銷網(wǎng)絡(luò)的宏觀和微觀經(jīng)營活動(dòng)了如指掌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全局調(diào)控和優(yōu)化。
　
　　⑤信息的高度共享與互動(dòng)式交流，促進(jìn)了企業(yè)總部與分銷網(wǎng)點(diǎn)協(xié)同工作，在業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)上與總部既保持一致，又得到支持輔助。
　
　　二、探索未來農(nóng)機(jī)流通行業(yè)的發(fā)展方向

　　企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，通常是從產(chǎn)品策略開始的。然而，除少數(shù)跨國企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)的研究開發(fā)能力不足，就難以直接通過產(chǎn)品策略實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)。事實(shí)上，創(chuàng)造市場競爭優(yōu)勢的方法遠(yuǎn)不止產(chǎn)品策略這一種。例如戴爾公司，通過繞過中間商，直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)式銷售。這種扁平化的直線營銷模式，過去曾憑借免費(fèi)直撥電話向客戶提供銷售和技術(shù)支持，現(xiàn)在，進(jìn)一步利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供技術(shù)支持和增值服務(wù)。正是通過建設(shè)這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創(chuàng)造出無以倫比的市場競爭新優(yōu)勢。
　
　　在產(chǎn)品、價(jià)格，乃至廣告日益同質(zhì)化的今天，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單憑產(chǎn)品的獨(dú)有優(yōu)勢，已經(jīng)很難在市場上贏得競爭的優(yōu)勢。在種背景下，廣大企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，只有“渠道”的整合建設(shè)，才能產(chǎn)生市場差異化的競爭優(yōu)勢。因此，營銷渠道便順理成章地成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，并且還日漸成為企業(yè)克敵制勝的武器。所以，未來企業(yè)的競爭，不再是單純產(chǎn)品的競爭，而更多的是營銷渠道的競爭。 
　
　　對企業(yè)而言，營銷渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。越來越多的國際領(lǐng)先公司業(yè)已認(rèn)識(shí)到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的方式，可以改變游戲規(guī)則。
　　但是，長期以來，中國企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)批發(fā)零售多層次架構(gòu)的垂直調(diào)控銷售模式。這種金字塔式的營銷框架降低了渠道的效率，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，導(dǎo)致廠家對終端消費(fèi)者的信息掌控失真，從而增大營銷成本。過去，中國汽車市場上流行著這一垂直化了多層次營銷體系。這一金字塔式的體系可能將一部分銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給分銷商，但銷售質(zhì)量及服務(wù)難以監(jiān)控的負(fù)面影響，**終必將威脅到企業(yè)自身的形象及生存。針對于此，上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，使上海通用成為中國汽車行業(yè)專賣店模式的先驅(qū)。
　
　　上海通用通過建立了扁平化的營銷渠道，確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象，降低了單位產(chǎn)品的營銷成本，提高了企業(yè)整體競爭力。以此為契機(jī)，掀開了中國傳統(tǒng)渠道變革的營銷新篇章。在傳統(tǒng)營銷渠道開始變革的同時(shí)，以江蘇蘇寧、北京國美和山東三聯(lián)等一批連鎖企業(yè)的崛起，成為近期渠道扁平化的新亮點(diǎn)，尤其是蘇寧對廠家的注資、國美公開招標(biāo)等，更顯商業(yè)資本蓬勃發(fā)展之勢頭。
　
　　近年來,國內(nèi)大型工業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域,發(fā)動(dòng)了一場規(guī)模浩大的渠道終端爭奪戰(zhàn),其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業(yè)的龍頭表現(xiàn)**為突出。他們著眼渠道控制和主導(dǎo)銷售通路,傾心于打造自己的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。因?yàn)閺S家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營銷成敗的關(guān)鍵。在大部分企業(yè)致力于縮短銷售鏈、促使網(wǎng)絡(luò)扁平化的今天,擁有銷售通途,等于擁有明天。
　
　　廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的**佳體現(xiàn)。從生產(chǎn)廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商、經(jīng)銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場競爭力。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，**大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場價(jià)值。
　
　　在產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，廠家占據(jù)著絕對的優(yōu)勢，渠道根本沒有發(fā)言權(quán)。在產(chǎn)品供求基本平衡的年代，做品牌的廠家也能通過品牌優(yōu)勢占據(jù)主動(dòng)，得到主流渠道和消費(fèi)者的追捧；但是在當(dāng)前普遍買方市場的大環(huán)境下，各行業(yè)產(chǎn)品都已經(jīng)生產(chǎn)過剩，廠家如何才能創(chuàng)造出自身的賣方市場的小環(huán)境呢？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場。
　
　　現(xiàn)在很多行業(yè)渠道商的實(shí)力已經(jīng)趕上或超過了做品牌的廠商，廠商已經(jīng)經(jīng)常不得不看渠道商的眼色行事了，如果實(shí)力懸殊再進(jìn)一步加大的話，可以預(yù)料市場局面將會(huì)變得更加復(fù)雜。一般，渠道商的發(fā)展壯大，有著廠商所不俱備的優(yōu)勢。因?yàn)楦嗟臅r(shí)候，渠道商左右逢源，可以同時(shí)與多個(gè)廠家合作，進(jìn)可攻退可守。而廠家對渠道特別是主流渠道的依賴非常嚴(yán)重的，甚至是別無其他選擇的。
　
　　在市場產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，來自渠道的推薦及促銷的效應(yīng)，甚至已經(jīng)超過品牌產(chǎn)品自身賣點(diǎn)的誘惑。特別是在那些實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁帉κ种g的抗衡，渠道的態(tài)度取向，直接決定了誰的勝利。但是，當(dāng)今的渠道商已經(jīng)非常懂得多方制衡的原理。它們希望一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膹S商相互制約，并不希望某些極端個(gè)別的廠商過于強(qiáng)大。顯然，在這樣的合作搏弈中，渠道無疑處于更為有利的位置。無怪乎，近兩年來，在渠道商的巨大壓迫下，連一貫高高在上的寶潔公司也不得不在產(chǎn)品定價(jià)上俯首稱臣。
　
　　大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產(chǎn)品，搶占其經(jīng)銷的品牌產(chǎn)品的市場，成為品牌商的直接競爭對手，這已經(jīng)是一種必然的發(fā)展趨勢。并且，渠道商對品牌制造商的產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)知根知底，更容易有的放矢，競拼、搶奪市場。沃爾瑪、家樂福、新一佳等強(qiáng)勢終端的崛起，已經(jīng)在逐漸開始改變品牌帶給消費(fèi)者的影響。強(qiáng)勢渠道已經(jīng)逐漸成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的象征，對于很多產(chǎn)品而言，未來品牌的影響已經(jīng)退居其次。譬如食用油、面粉、紙巾、大米等等，這類產(chǎn)品即使沒有名氣，只要質(zhì)量過硬，也完全可以在強(qiáng)勢渠道里銷售得很好。
　
　　并且，一般廠商能夠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，渠道商完全可以通過貼牌的方式生產(chǎn)出來，自己經(jīng)銷。因?yàn)閾碛星溃M(fèi)者又完全在心理上信任渠道商銷售的產(chǎn)品，除此之外，還在零售價(jià)格上擁有絕對的優(yōu)勢，并能輕易取得好的陳列位置，所以渠道商OEM的產(chǎn)品便在無形中成為了各品牌廠家強(qiáng)勢的競爭對手。例如沃爾瑪在國外其自有品牌的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達(dá)到42%，大量中國生產(chǎn)的商品被沃爾瑪貼上自有商標(biāo)，在沃爾瑪熱賣。同時(shí)，其一些原來的品牌供應(yīng)商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變?yōu)槲譅柆數(shù)募庸ど獭?jù)傳，沃爾瑪在不久的將來泥推出自有品牌的筆記本電腦，連IBM、DELL等產(chǎn)業(yè)巨頭都惶惶不安起來。
　
　　通常制造商都是依靠渠道的，因?yàn)橹圃焐滩豢赡芑ㄙM(fèi)巨大的人力、物力、財(cái)力直接去組建自己的單一的渠道。此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業(yè)品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。
　
　　強(qiáng)勢渠道比如大商場、連鎖店等都有自己的CI，有統(tǒng)一的貨柜、統(tǒng)一的工作服、統(tǒng)一的服務(wù)、統(tǒng)一的文化。賣場里，**醒目地刺激給消費(fèi)者的無疑便是渠道商自己的形象標(biāo)識(shí)，而不是所購買的產(chǎn)品本身的品牌形象。這樣，消費(fèi)者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊，所以，企業(yè)斥巨資推廣VI，如果不能有效地和終端渠道加以整合起來，恐怕更多的只能是在廣告中露露臉，傳播效果肯定是要大打折扣的了。
　
　　在生產(chǎn)過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的買方市場的年代，市場發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產(chǎn)品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產(chǎn)品也許就能賣得出去。在市場經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然。贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業(yè)已證明是時(shí)代進(jìn)步的必然結(jié)果。因?yàn)椋A得了終端，便能更為有效地接近消費(fèi)者。只有接近消費(fèi)者的企業(yè)，才能在激烈競爭的市場大潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。但是，更需要處理好渠道商和產(chǎn)品商之間的利益關(guān)系。
　
　　三、實(shí)現(xiàn)營銷模式的創(chuàng)新
　
　　（一）渠道體制：由金字塔向扁平型轉(zhuǎn)變
　
　　傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式。因其強(qiáng)大輻射力為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大作用，但是在供大于求競爭激烈的市場營銷環(huán)境下。傳統(tǒng)的渠道存在以上四點(diǎn)不可克服的缺點(diǎn)，因而企業(yè)應(yīng)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道短。提高銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，或采用直接營銷如直接郵寄營銷、目錄營銷、電訊營銷、電視和其他媒體營銷、網(wǎng)上渠道等。
　
　　（二）渠道關(guān)系：由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變
　
　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，互相之間是純粹的交易關(guān)系，各方均以追求個(gè)體利益**大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自身或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長。
　
　　（三）渠道運(yùn)作：由總經(jīng)銷商向終端市場建設(shè)為中心轉(zhuǎn)變
　
　　銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題：如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者見得到；如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂意購買。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。即便是在上世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)?ldquo;精營”、由“廣耕”變?yōu)?ldquo;深耕”時(shí)，這種市場運(yùn)作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯。
　
　　（四）市場重心：由大城市向地、縣市場下沉
　
　　以往許多企業(yè)是以大城市為重點(diǎn)開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會(huì)城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進(jìn)行你死我活的競爭時(shí)，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到區(qū)設(shè)立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。
　
　　市場重心下沉是一個(gè)細(xì)化市場的過程，這種細(xì)化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機(jī)構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個(gè)縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。
　
　　（五）渠道激勵(lì)：由讓經(jīng)銷商讓利變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法
　
　　我國現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著 “敢干”而發(fā)展起來的，他們具有四點(diǎn)不足：市場開發(fā)能力不足；促銷能力不足；管理能力不足；自我提高能力不足等。廠家對渠道的激勵(lì)措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商發(fā) “獎(jiǎng)金”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。
　
　　（六）渠道管理：由重結(jié)果變?yōu)楦剡^程
　
　　加強(qiáng)對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。所謂渠道過程管理，就是針對渠道的整個(gè)流程實(shí)施的管理。渠道流程是指在渠道運(yùn)作中，生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、中介機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者之間發(fā)生的各種不同的聯(lián)系。渠道流程表明了渠道的運(yùn)作過程與軌跡。對渠道成員的過程管理的目標(biāo)是保證渠道有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。渠道管理包括：銷售管理、促銷、廣告策劃管理、渠道支持與維護(hù)、渠道規(guī)則、財(cái)務(wù)監(jiān)控、獎(jiǎng)懲，以及渠道性能評定與管理。
　
　　四、明確渠道建設(shè)方向
　
　　（一）競爭特性
　
　　競爭特性是發(fā)揮渠道優(yōu)勢，獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。
　
　　交易費(fèi)用。商品在市場上的每一次交易都要發(fā)生交易費(fèi)用，利用中間商可以有效地減少交易次數(shù)，降低交易費(fèi)用，但是過多的中間環(huán)節(jié)又會(huì)增加流通費(fèi)用，增加成本，因此企業(yè)應(yīng)全面衡量各方面得失，確定**佳渠道層數(shù)。
　
　　信息控制。信息是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，市場競爭的成敗在很大程度上取決于企業(yè)獲取信息的能力。各種渠道對信息的控制水平不同，應(yīng)優(yōu)先選擇有利于信息溝通的渠道。
　
　　合理的布點(diǎn)。渠道分布一般應(yīng)盡量貼近目標(biāo)市場，有利于顧客選擇和比較；可以與競爭對手在相同的渠道上競爭，也可以避其鋒芒，另辟蹊徑，如避開競爭白熱化的鬧市區(qū)，在郊區(qū)設(shè)置銷售點(diǎn)等。
　
　　（二）產(chǎn)品因素
　
　　產(chǎn)品因素所涉及到的內(nèi)容主要包括產(chǎn)品的單位價(jià)值、產(chǎn)品的體積大小和重量、產(chǎn)品的耐久性、產(chǎn)品的技術(shù)性和銷售服務(wù)要求等。一般而言，產(chǎn)品的單位價(jià)值愈低，銷售線路愈長；反之，單價(jià)愈高，銷售線路愈短。這主要是因?yàn)樯a(chǎn)商無法為成千上萬個(gè)小額的定貨一一包裝、開票和送貨，通過中間商可以大大簡化銷售業(yè)務(wù)。另一方面，零售商銷售的商品品種繁多，不可能為了進(jìn)貨而同大量的生產(chǎn)商打交道。同時(shí)，為了節(jié)省運(yùn)輸和保管費(fèi)用，體積龐大和笨重的產(chǎn)品應(yīng)盡可能縮短銷售路線。
　
　　（三）中間商因素
　
　　中間商因素主要考察中間商的目標(biāo)市場接近程度、運(yùn)輸和儲(chǔ)存能力、對本企業(yè)產(chǎn)品的銷售政策、提供服務(wù)的能力、信譽(yù)、財(cái)力和管理能力。中間商的地理位置要有利產(chǎn)品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存，有利于目標(biāo)消費(fèi)者的購買，有利于和競爭產(chǎn)品進(jìn)行比較。若企業(yè)的產(chǎn)品為單價(jià)較低的日用品，則生產(chǎn)商一般需要挑選經(jīng)銷多品種商品的中間商，這樣可以擴(kuò)大自己產(chǎn)品的銷量。另外，除非自己企業(yè)的產(chǎn)品有明顯的競爭優(yōu)勢，否則一般不要挑選經(jīng)銷本企業(yè)競爭者產(chǎn)品的中間商。
　
　　五、以渠道模式的變革促進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，延長企業(yè)價(jià)值鏈
　
　　一）、渠道戰(zhàn)略和渠道管理方面創(chuàng)新 
　
　　1、渠道戰(zhàn)略和渠道管理方面創(chuàng)新注意的問題
　
　　（1）以顧客滿意度為主要目標(biāo),將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到服務(wù)顧客上來，只有顧客滿意,企業(yè)才能取得良好的業(yè)績,這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡單道理，顧客滿意度決定顧客忠誠度,只有顧客忠誠,才能為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提，在此前提下,企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上,從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上；
　
　　（2）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略，渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來確定,應(yīng)該關(guān)注渠道的運(yùn)作銷售，分銷，報(bào)務(wù)和其它是否有效和迅速,并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來評價(jià)渠道的業(yè)績和表現(xiàn)；
　
　　（3）使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致為了改變不求進(jìn)取的分銷商,企業(yè)必須重新考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和政策，用支持業(yè)績目標(biāo)如銷售量增長或是顧客滿意度的激勵(lì)機(jī)制相對來說**容易考核和管理；
　
　　2、分銷渠道的戰(zhàn)略性模式與創(chuàng)新
　
　　（1）訂貨一制造一銷售 一體化模式
　
　　（2）整合渠道營銷模式：1.分銷功能，整合渠道營銷首先要有分銷渠道,承擔(dān)商品流通功能這是分銷渠道的基本功能；2. 營銷傳播功能營銷傳播是指將企業(yè)，商品和品牌信息向廣大消費(fèi)者群體傳播的企業(yè)活動(dòng)；3. 信息采集功能；4.服務(wù)功能；5. 形象展現(xiàn)功能；
　
　　（3）“無縫”分銷渠道模式：“無縫”分銷渠道,又稱關(guān)系型分銷渠道,是指為了提高分銷渠道的質(zhì)量和效率，在保證生產(chǎn)廠商，中間商雙贏的情況下,生產(chǎn)廠商從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作廠家與商家批發(fā)商，零售商的關(guān)系,以協(xié)作，雙贏，溝通為基點(diǎn)來加強(qiáng)對銷售渠道的控制力,為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù),并**終達(dá)到本公司的戰(zhàn)略意圖；
　
　　（4）新渠道競爭方式：顧客信息競爭；市場定位競爭；顧客滿意競爭
　
　　二）、客戶關(guān)系管理方面的創(chuàng)新
　
　　1、對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進(jìn)行分類,對不同類別采取不同的管理辦法：根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的,對不可用的堅(jiān)決淘汰，企業(yè)必須消除感情因素的影響,同時(shí)也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。
　
　　2、重新設(shè)計(jì)和定義客戶檔案的內(nèi)容和作用：首先,客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡，客戶信用卡,擴(kuò)展到客戶銷售資料卡，客戶價(jià)格管理卡，客戶費(fèi)用和利潤管理卡，區(qū)域競爭對手資料卡，消費(fèi)者意見反饋卡，下游分銷商意見卡，客戶策略卡等等。通過全面系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法，手段對客戶進(jìn)行全方位的管理；其次,將客戶檔案的作用擴(kuò)展為對客戶，對市場的管理手段和管理工具；**后,將客戶檔案從總經(jīng)銷商,擴(kuò)大到所有分銷商,建立全面的二批和零售商檔案,并逐步從上游到下游全面完善,使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費(fèi)者,即**終用戶延伸。
　
　　3、運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶市場信息系統(tǒng)：目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來,一方面是不重視造成的,更重要的是不知道收集什么信息,也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用,也不是所有信息都能用, 只有從復(fù)雜的信息中提煉的客戶知識(shí)和市場知識(shí)才是有用的,只有建立企業(yè)內(nèi)容的知道管理系統(tǒng),才能使客戶知識(shí)和市場知識(shí)為企業(yè)管理與營銷服務(wù)，使用大規(guī)模銷售法的企業(yè),如果不運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段,想建立完善和有價(jià)值的信息系統(tǒng)幾乎是不可想象的。
　
　　三）、業(yè)務(wù)員方面的創(chuàng)新
  
    歸根到底,在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做,都必須業(yè)務(wù)員去推動(dòng)和操作即使運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段,也不可能取代分銷商和業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能, 不能取代簡捷而正確的市場洞察力企業(yè)渠道創(chuàng)新的成敗,在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員能否正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的必要性和緊迫性,能否提升創(chuàng)新所需要的個(gè)人技能。
　
　　1、對業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)：不少企業(yè)也在進(jìn)行業(yè)務(wù)員培訓(xùn),但這種培訓(xùn)卻存在許多問題，沒有讓業(yè)務(wù)員認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的必要性,業(yè)務(wù)員沒有真正進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)，針對性不強(qiáng),或功利性太強(qiáng)，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)不能持續(xù)進(jìn)行,而不能持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn),是難以發(fā)揮作用的，對培訓(xùn)效果的考核沒有與個(gè)人收入和升遷結(jié)合起來。
　
　　2、重新定義業(yè)務(wù)員的作用：目前大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)員的作用是以個(gè)體推銷為基礎(chǔ)進(jìn)行定義的,而將要進(jìn)行的渠道創(chuàng)新是以專業(yè)營銷和體系營銷為基礎(chǔ)的。業(yè)務(wù)員所做的工作,不再是以銷售量為核心,而是以扎實(shí)的市場營銷基礎(chǔ)工作為核心，對業(yè)務(wù)員的考核首先是行動(dòng)過程，其次才是銷售量。客觀地說,對于業(yè)務(wù)員決不是簡單的培訓(xùn)和教育就可以解決的問題，真正的困難在于這是一個(gè)**終使業(yè)務(wù)員專業(yè)化和職業(yè)化的過程。
　
　　隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，經(jīng)濟(jì)全球化和我國日益融入體系,營銷渠道越來越受到企業(yè)的關(guān)注。營銷渠道的改進(jìn)與創(chuàng)新就是要超越單個(gè)企業(yè),建立一種跨企業(yè)的協(xié)作,以創(chuàng)造和分享市場機(jī)會(huì)。營銷渠道覆蓋了從制造商到**終消費(fèi)者的全部過程,營銷渠道的創(chuàng)新已經(jīng)成為當(dāng)前營銷管理的重要方向。競爭意味著變化,變化意味著發(fā)展,發(fā)展意味著創(chuàng)新，一個(gè)良好的營銷渠道是市場經(jīng)濟(jì)下成熟企業(yè)的重要標(biāo)志，因此,建立一條適合本企業(yè)發(fā)展的高效率的營銷渠道,才能使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。