編者按:

　　2008年，是中國的奧運年，對于農機行業來說，也是充滿挑戰和機遇的一年。對于常州東風農機集團有限公司（原常州拖拉機廠，以下簡稱“東風農機”）來說，也是大展鴻圖的一年。

　　2003年，是東風農機的一個轉折點。在這一年8月，民營企業杭州東華機電器材集團董事長宣碧華全資收購國有企業常州拖拉機廠，改制成立東風農機。這一次的國企改制，給這個老牌國有企業注入了新的力量和動力，為東風農機的再一次崛起奠定了雄厚的基礎。經過短短幾年的發展，東風農機從改制初期年銷售收入1.73億元發展到2007年的8.8億元。這樣突飛猛進的速度后面有什么令人耳目一新的地方，讓我們隨同宣碧華一同走進東風農機。

　　常州地處美麗富饒的長江金三角地區，優越的地理位置和區位條件塑造了一大批優秀企業，東風農機就是其中之一。2003年改制以來，東風農機無論是企業、產品、品牌，還是個人，通過努力、實踐以及發展，交出了一份又一份令人滿意的答卷。2004年7月，東風-40/45型輪式拖拉機被國家科技部等4部委批準并頒發了“國家重點新產品證書”；2006年9月，東風牌手扶拖拉機被國家質檢總局評為“中國名牌產品”； 2006年11月，“東風、DF”手扶拖拉機、輪式拖拉機雙雙被國家質檢總局認定為“****產品”； 2007年1月，“東風”被國家商務部評定為“**具市場競爭力品牌”； 2007年11月，“常拖牌”旋耕機被國家質檢總局認定為“****產品” ……這些業績得到了國內外同行業的矚目、贊譽和認同。

　　《農機市場》：從上世紀90年代初到2003年，浙江走完了第一輪國有企業改革歷程，取得了一定的成績，并且隨著時間的推移與外部環境的變化，對新一輪改革提出更為迫切的要求。在這樣好的環境下，東華為什么走出浙江，把目光放在了國企改制比較晚的江蘇，選擇了常州拖拉機廠？

　　宣碧華：常州拖拉機廠是一個老牌國有企業，而東華是做鏈條的，從上個世紀80年代開始跟常拖有業務往來。2003年，常拖要進行國營企業改制，這對于東華，是個不錯的機會。當時，我們從以下幾個方面來思考這一問題。

　　第一，浙江的國有企業改制比江蘇走得早一些，民營企業走在全國前列。當時，浙江政府在思考跨省發展，江蘇就是一個很好的選擇。江蘇的國企改制稍微滯后一點， 2002年、2003年正逢全國國企改制的高潮，這是一個很好的機會。東華可以趁此機會走出浙江，進軍江蘇，同時也讓自己更上一個臺階。

　　第二，東華的主導產品是機械鏈條，屬于零部件，當時正在思考如何拓展更大的平臺。東華鏈條廠創辦于1991年，經過10年多的發展，已經做大做強，擁有了一定的規模。截至2003年，東華的鏈條已經名列全國第**。一般來說，零部件的發展空間是受到一定制約的，就算做到全球**大的鏈條廠，也就是二三十億人民幣的規模。當時我是這樣形容東華的境況的，“碰到天花板了”。我們思考著，該如何掀掉天花板，擴大空間。**理想的一個方法就是進軍終端產品，而常拖就是一個不錯的選擇。

　　第三，從國內、國外兩個市場來思考。在當時，整個國內農機行業處于虧損狀態，效益比較低。從投資角度來分析，投資回報率不高，這不是一個很好的選擇。所以，我們也猶豫過。但是，2003年年初召開的十六大，提出了全面建設小康社會的宏偉目標。我們判斷，農業現代化和機械化是必然的，農機行業很可能會迎來一個好的機遇。果然，從2004年一號文件開始，農機行業發展得很迅速。另外，還有一大看點就是國際市場。常拖的手扶拖拉機作為一個傳統產品，遠銷至東南亞、南美洲；輪式拖拉機常拖也做了好幾年，銷往美國、歐洲。一般而言，外銷市場的空間也體現著一定的技術含量。所以在選擇企業時，**好是選擇產品內外銷都具備的企業。東華的零部件鏈條從1995年開始批量出口，到2003年已經達到3000多萬美元的銷售量，銷往各個發達國家。從一個小小的零部件就能成功地走進發達國家的市場可以證明將來主機產品也具備這個可能性，發展前景很好。

　　第四，常拖本身具備一定的制造能力和制造基礎。當時有人說，為什么要買一個老牌國企，如果選擇了這個行業，還不如去開發區，新征地，自己弄，還可以避免一些負擔和包袱。但事實上，要打造一個有一定制造能力和制造基礎的企業，三年五載是出不來的，這需要具備一定的沉淀和厚度，特別是人力資源。而老牌國企常拖就具備了這一點。既然看好市場前景，也看好企業的人力資源基礎，因此，我們就決定參與常拖的改制。

　　《農機市場》：一般來說，改制不是件很容易的事情，必須綜合考慮各方面的因素。當時，在東風農機的改制過程中遇到了什么困難？怎么妥善解決的？

　　宣碧華：當時，普遍存在這么一個誤解，即民營企業老板與國有企業員工相互之間的誤解。一般民營企業老板認為國有企業的員工比較懶散，做事不認真，覺得在改制過程中這是一種人事負擔，跟政府談判時是人越少越好。反過來，國有企業的員工則認為民營企業的老板來國企不是出于自愿，不是來吃苦受苦的，不會給他們帶來實實在在的好處。這個問題往往就會成為談判過程中的一個較難協調的問題。

　　其實，不管在民企，還是外企、國企，人都是一樣的。在我看來，人不是負擔，人是財富。要消除誤解，首先得拿出行動，要徹底融入國有企業。我也是國企培養出來的，對國企比較了解。因此，改制過程中，在政府標準要求的基礎上，多付了七八百萬來安頓員工，解決員工們提出的問題。這樣，可以理順員工心理，為后面企業發展打下很好的基礎，老板和員工相互之間也建立了信任感。改制完成后，企業很快恢復了人氣，恢復了生產，恢復了信譽，恢復了市場，還被常州市委市政府評為國企改制的典范。

　　總的來說，整個改制過程都比較平穩，遇到的困難也比較少。關鍵是怎么認識這個問題，如果認識不到位就可能演變成難題，如果認識到位，所有問題就會迎刃而解。在處理改制過程中的各項事務時，我們都本著向前看的原則，不拘泥于小的方面，采用非常人性化的方式來處理。一般來說，國有企業的員工認為改制是“**后的晚餐”，提出了一些滿足自身利益需求的要求，而這些要求對我們來說有點不合理。但是，人為了自己提出利益需求是天經地義的事情，無非是判斷提出的多還是少、合不合理的問題。大家在這個方面可以相互商量，這些都容易解決，關鍵是認識到不到位。例如，有一個鑄造廠，兼并后作為我們分廠處理，一直以來，分廠員工就覺得窩氣，于是在改制當中就提出了一些要求。其中有些要求實際上是不用我們來承擔的，比如說，2002年總廠每人領的年終獎是500元，他們只有400元，要求補齊，我當初算了一下，當初他們500多人，每人100元，總共5萬多元；還有崗位津貼，總廠早恢復了，平均每人100多元，他們也要求要恢復，大概6萬多元；住房公積金標準比總廠低，這筆帳有10來年了，算下來大概有60萬元左右。當場，我就答應全給他們補上。

　　有個員工把腳摞起來給我看，他鑄造時燙傷了。他問，現在國企改制后要競聘上崗，他的這個情況會怎么處理。我說，這個不是個性問題，是共性問題，不管國企、民企、外企，都要遵守《勞動合同法》，工傷都要安置。像他這種情況在競聘當中是可以照顧一下的，肯定給他一個崗位，而且一個還不夠，要給兩個進行選擇。

　　其實，沒一點難度的問題是不現實的，關鍵是用什么樣的心態去看待，去處理；我覺得有責任把“歷史”兜起來，雖然有些問題不應該由我來承擔。有問題提出來解決，大家心氣理順了，就能更好地發展企業。

　　《農機市場》：2003年，東華正式入主東風農機后，給這個老牌國有企業帶來了全新的經營理念，您能具體談談是什么經營理念嗎？當時采取了什么措施來管理這個老國企？

　　宣碧華：東華入主東風農機，具備了一系列有利因素。一是有過成功改制國企的經驗，以前在杭州兼并了一個鏈條廠（2003年上半年通過拍賣的方式買進來的）；二是東華有國際經營的成功經驗，當時鏈條出口已經到3000多萬美金，做過兩個合資企業，在產品出口、外貿、國際合作方面都具備一定的經驗；三是具備民營企業的靈活機制；四是具備資金、資本實力；五是堅持“以人為本”的經營理念。

　　東風農機是以制造業為主，目標是在制造業領域打造自己的產業鏈。所以，改制后，我們從新產品的開發、外銷市場的拓展、大輪拖的質量改進上做了許多工作，進行大量投入。比如拖拉機，很多企業自己制造的部分不多，都是組裝型。而我認為，在拖拉機行業，關鍵部分要自己生產，才能把控質量問題。另外，2003年以前（包括2003年），農機行業的外銷比較差，國際經營理念薄弱。改制后的東風農機，重點突破外銷方面，國際貿易發展比較快。在經營機制方面，民營企業和國有企業一接軌，自然而然就轉換觀念，改變了一些老的、舊的觀念。當時，我們提出的經營理念是“誠信、務實、創新、求發展”，企業方針是“解放思想、貼近市場、強勢開發、追求實效”，同時也提出“職業化、專業化”的要求。

　　企業改制以來，通過全新的經營理念和全新的發展思路，企業體制、機制創新取得突破，產品結構調整邁出大步，經濟效益逐年穩步提高，員工收入有了大幅度增長，企業凝聚力得到進一步增強。公司圍繞規范管理、機制管理、行政管理、文化建設管理等，正確處理好各方面關系，主動適應市場變化，不斷創新發展思路，使東風農機朝著穩健經營、穩步發展的目標邁進。具體體現在：成立對外合作部，負責虛擬產品和國內外合作項目；設立新產品試制中心，實行封閉式產品研發、試制；生產車間整合實行投入產出考核；全面推進ERP管理系統，建立商務平臺；大力引進適應性、復合型人才，改制5年多，共引進、招聘各類大中專生、技職校生、研究生等共216人；增強職工凝聚力、向心力、歸屬感，員工年均收入也有改制初期的1.4萬元到今年預計總平均收入3萬元；組織年度先進員工旅游，為職工組織健康體檢；重視并改善員工工作，生活環境條件和提高員工福利待遇；組織多層次、多崗位的員工培訓，分批組織技術、管理骨干赴日本研修，加速企業產品、制造、管理的提升；重視社會公益事業建設，2007年公司向市慈善總會捐款200萬元。

　　《農機市場》：一直以來，東風農機是以手扶拖拉機為主打產品，但這幾年，輪式拖拉機逐步占領了市場的主體，東風農機也是迎著去做，那么在市場的轉變過程中，在激烈的競爭下，東風農機是如何發展輪式拖拉機，又有著怎樣的變化？

　　宣碧華：東風農機手扶拖拉機和輪式拖拉機的比例由以前的“七三”開變為現在的“三七”開。改制初期，手扶拖拉機與輪式拖拉機的比重為70%對30%，2005年實現對半開，2006年手扶和輪拖的比重為37%對63%，2007年上半年手拖和輪拖實現了30%為手拖，70%為輪拖的格局。

　　2003年的時候，東風農機的輪拖只覆蓋25～35馬力，而如今，已經發展到100馬力以上，系列化產品都開發出來了。數量上，當時（2003年）的**高水平沒有超過4000臺，只有3000多臺，到2007年，已經發展到23000多臺。近幾年，在國家政策的推動下，農機行業高速增長。由于增長大于競爭，在這個行業里面大家都在受益。企業從1996年開始就已經開發輪拖，這給后面的發展奠定了產品技術基礎，積累了產品技術經驗，同時也開拓了一定的市場。

　　這幾年，東風農機的輪拖市場高速增長，原因如下：第一，市場網絡全面覆蓋。穩定的市場渠道和良好的服務營銷體系的建立，使得內銷市場由改制初期的區域性市場，發展到目前的全國性市場，形成全覆蓋。外銷則以品牌提升形象，以扁平化的運作模式，致力于“走出去”的目標，尤其注重輪拖的出口，由部分國家和地區向全球化渠道滲透，輪拖已進入歐美、澳大利亞、非洲、東南亞等國家和地區，由改制前的57個國家和地區，發展到現在的117個國家和地區，經銷商的數量逐年增加，市場覆蓋世界五大洲。第二，規范市場運作，每一個地區都設有直接的代理商，提倡經銷商與廠家共贏，保護經銷商的利益。營銷隊伍比較固定，通過分配到位，職權相結合，充分調動他們的積極性。第三，產品系列化，空白市場得到了增量，市場規范后，產品增量穩定，新老產品起到了相互拉動的作用。第四，注重產品質量的穩定，新開發的產品也好，老產品也好，在市場上出現大批量、大面積的質量問題幾乎沒有過，這種問題一出現就會失去客戶，對品牌、經銷商具有殺傷力，所以一定要保持產品質量穩定。東風農機自制件比較多，從而保證了產品質量。在生產制造方面投入的力度非常大，購買先進的加工設備，大大地提高了產品質量。產品質量的穩定能使企業在市場上穩步地樹立品牌、培養客戶，這樣以一傳十，以十傳百，起到一個拉動作用，這個也是我們每年保持增長的關鍵因素。

　　《農機市場》：東風農機2008年的輪拖目標是3萬臺，比2007年增加7000臺左右，您是怎么看待這個市場的，增長的數量制定有何根據？是怎么制定出來的？

　　宣碧華：這個肯定是有根據的。我們沒有過高地去估計2008年輪拖的增量。增加的這部分數量可以分為三大部分。首先是外銷市場，我們計劃增加2000多臺，占增量當中的三分之一；其次大拖市場，增量當中的另一個三分之一，東風農機到現在還是以中拖為主，大拖還處在成長期，大拖還有很多空白市場，這個有2000多臺的增加量；**后一個三分之一是中拖，中拖在產品上更加細化、個性化，這幾年我們的中拖品牌也打出來了，在很多地區受歡迎，尤其是這兩年開發的西北市場。這些數量是通過我們市場預測得出來的。

　　現在看來，外銷的估計還算保守，2007年年初制定完成的目標是4000臺，2007年年底完成了4500臺，超額完成500臺，2008年的外銷目標是6500臺，一月份定單是800臺，二、三月份定單數量都超過800臺，照這種趨勢，估計的數量還是保守的。外銷的表現，給內銷的不確定因素帶來了一些底氣。現在很多廠家感覺到矛盾，一方面成本壓力很大，于是就提價；另一方面提價又怕同行競爭而失去市場。估計今年很多廠家都會在這一矛盾中掙扎。而東風農機現在的主要矛盾是3萬臺的目標做不做得出來的能力問題。

　　東風農機進入全面高速增長以后，從現在開始，并不是把量的增長作為第一，而是對產品的質量、市場的穩定、產品的效益等方面有著更多的考慮。所以說，現在應該是效益優于規模

　　2005年制定企業理念的時候，提出在企業發展當中要把握好十個關系，即五個優于和五個同步。“市場優于定單，質量優于數量，效益優于規模，團隊優于個人，文化優于制度，短期跟長遠要兼顧，快速跟穩健要協調，人才與裝備要并進，國際與國內要同步，三者利益要統籌：即個人、企業、國家”。這個理念對當時整個企業發展起到了關鍵作用。舉個例子，當碰到定單與市場的矛盾時，該怎么取舍，我們則看中的是市場，培育市場很關鍵。比如說，原先的緬甸手拖市場，原來有3個經銷商共同在做，很多年下來做到每人1000臺的業績，后來通過市場分析，選了**好的一個經銷商做，剛開始數量沒怎么增長，后來通過努力慢慢增長，去年做到5000多臺，預計今年可以做到7000多臺。看中市場的重要性，才能交出好的定單來。

　　《農機市場》：大家都知道，東風農機的產品遍布東北、西北、中原等全國各地，然而各地條件、環境不一樣，這中間必然有一個適應性的問題，比如說，新疆的南疆和北疆就是不一樣的，關于這個問題，東風農機是如何解決的？

　　宣碧華：關于這個問題，應該分幾個方面來講。一個**基本的就是產品質量的穩定性和可靠性。如果產品的質量穩定可靠，那么在各個地區的適應能力就強一點，如果本身產品質量不足，不是很穩定，就更容易暴露這個問題。第二，產品本身的功能、性能的適應問題。貼近市場、不斷進行產品適應性改進很重要，東風農機的輪式拖拉機在45～75馬力的檔位設置是比較多的，能夠適應各種耕作的需要。除了產品本身能夠深入各種環境，各個產品也可以根據不同地區做一些個性化的適應性能。比如說水田機，有些地區泥比較深，有些地區泥比較淺，泥深的地方可能大半臺拖拉機都泡在水里面，如果前橋不是密封型的，就會漏水進去，耕作起來效果就差了，我們就可以根據不同地區的環境進行改進。

　　《農機市場》：2007年，我國拖拉機市場呈現出一種穩定調整的態勢，一改前三年連續高速增長走勢，這中間大家看到一些不積極的因素，您怎么看待這種情況？您能預測一下2008年的農機市場嗎？

　　宣碧華：我認為，整個農機行業，還是處于比較高速的發展期，同時也是中國農業現代化的發展期。在未來五年當中，伴隨著國家的“三農”扶持政策，這個行業里還是充滿機遇，農業機械化的推廣和應用以及覆蓋率百分比會進一步提高。與此同時，也是行業整合和洗牌的過程，尤其是外資企業的進入，帶來了比較大的競爭壓力，比如2007年8月約翰迪爾公司收購寧波奔野拖拉機汽車制造有限公司，這給國內企業帶來了一定的壓力。近幾年，農業機械化程度不斷得到提升，在產品方面，如收割機、拖拉機、插秧機等都得到了很好的推廣。農機具，如播種機、秸稈還田機等，受到行業和國家的重視，得到了中央、農業部和各省的關注，也出臺了一些研發扶持政策。

　　國外農機行業的發展趨勢，給中國企業對外擴張提供了很好的發展機會。中國企業在發展中國家有很大的發展，進入發達國家還有一個過程，只能先從休閑工具（中拖被稱為歐美中產階層的休閑工具）著手，真正的農業裝備進入發達國家還有很長的路要走。

　　前幾年，我國農機行業在政策扶持下得到了比較高的發展，但現在，農機行業仍很脆弱，還不是很強。在我看來，農機行業有這么一個矛盾，就是盈利能力不足，但又需要大量投入的這么一個矛盾。現在企業面臨著2008年從緊的貨幣政策，以及各方面成本的提高，比如勞動力成本提高、原材料價格提高、能源價格提高、治理環境污染等各方面規范成本提高，所以，真正要在國內外站住腳，又要得到快速發展，就需要負重奮進、迎難而上。

　　《農機市場》：2003年～2007年，是東風農機的一個快速發展階段，東風農機也取得了驕人的成績，能不能談一談下一步打算和計劃？

　　宣碧華：“十一五”末，我們的輪拖目標定在5萬臺左右，內外銷比例做到6：4，現在處于7：3。對于后面的發展，我們制定了一個“一二三四五”的計劃。

　　“一個定位”。把企業定在全球化、國際型、專業性的企業集團。

　　“兩個突破”。一是實現國際經營能力的突破，由單一的國際定單轉化為到國際市場上建立網絡，通過建立自己的國外分公司來運作市場，進入國際主流市場，2008年可能在歐洲和美國建立自己的銷售公司；二是資本運作的突破，東風農機打算后面幾年里進行上市，也就是第二次改制，成為上市公司。

　　“打造好三個平臺”。第一個是以拖拉機為主的主機平臺，東風農機是“一主兩翼”，一主是拖拉機為主，兩翼是機具和傳動件，穩定手拖，突出中拖，發展大拖，抓好機具和傳動件；第二個平臺是傳動件平臺，東華鏈條是全國**大的鏈條企業，2007年出口6000萬美金，包括齒輪箱，傳動件方面有非常大的空間，由鏈條單一的系列變成傳動系列發展的平臺；第三個是構建打造貿易平臺，銷售網絡跟實體制造網絡是相關聯的，同時也可以單獨運做，可以虛擬化生產。

　　“構建好四個體系”。第一是產品系列化體系，拖拉機要做精做專，把多種功能拖拉機都開發出來，大馬力拖拉機往上延伸，小拖要把檔次提高，園藝型拖拉機也要搞上去，傳動件也是要把產品系列化搞出來，要打到國外去就要把系列化搞出來。第二是建立好網絡體系，國內外網絡渠道體系。第三是企業內部機制與制度體系，將來包括運作模式。第四是支撐企業發展的人才梯隊的人力資源體系。

　　“達到五個提升”。產品質量和檔次的提升，效率的提升，效益的提升，企業凝聚力的提升，綜合競爭力的提升。轉變發展方式，從產品、裝備、技術、管理、人力資源等各方面全方位提升品質。提高員工的職業化、專業化水平，投入裝備技改，提高一體化、自動化程度。新勞動合同法的出臺，使得用工成本在不斷上升，所以只能在自動化的提高和生產效率的提高上下工夫。

　　2008年是東風農機2007～2010年四年規劃的第二年，是企業步入成功改制后由量的提升到質的轉變的新的發展階段。圍繞企業資本運作，東風農機已在相關會議上予以決策，即2008年擬定籌劃上市的準備工作，爭取2009年上市，**遲2010年上市，使企業的發展再上一個臺階。