——訪約翰•迪爾佳聯收獲機械有限公司總經理劉鏡輝
文/朱禮好

七月的佳木斯，火辣的太陽烤炙著這個有著70萬人口的邊陲城市，肌膚的毛孔恨不得像夏夜的青蛙一般恣肆地張口大收。然而，劉鏡輝內心平靜得像一汪湖水，說起話來慢條斯理，與印象中傳統的東北人完全不一樣。
走進迪爾
《中國農機化報》：迪爾公司挑選您作為迪爾佳聯的領**者，您當時是怎么來此擔重任的，您覺得當時迪爾所看重的是您哪方面的資質?
劉鏡輝：我大學畢業在國內工作了10年之后再到美國獲得MBA學位，臨近畢業時有幾家大的跨國公司來找我，其中包括迪爾公司，但我在做決斷之際對迪爾公司**感興趣。從美國回來后我就到新疆去了，做迪爾公司新疆部的總經理，在那里開拓新疆市場，開發拖拉
機、背負式摘棉機等產品。
《中國農機化報》： 國內有位知名的企業家說過，只有符合本企業發展的人才才稱得上是人才。迪爾在選人的時候，這個人的價值觀必須與迪爾的企業文化、企業發展理念很好地吻合吧?
劉鏡輝：這方面我覺得迪爾公司也在逐漸認識它在亞洲、在中國的不同需求。迪爾佳聯也經歷過這樣的階段，我是這個企業的第五任總經理，前四任都是美國人，現在迪爾公司基本上已認可像我和楔總(迪爾天拖公司總經理楔健忠)這樣的人來經營。
《中國農機化報》：您當時對農機行業或者說收割機行業了解嗎?
劉鏡輝：原來我主要在汽車行業工作，雖然對農機行業不是特別了解，但是我認為，就整個大機械行業技術來看，汽車和農機沒有太大的差別，—原來的老機械部汽車、農機就是不分的，不像一下子介入到微電子、食品這樣的行業存在那么大的跨度。另一方面我覺得
從深刻的管理本質來講，行業本身的限制并不重要，每個行業都有自身的規律和特點。作為一個總經理，可以由他的副手去搞產品、搞工藝、搞生產。在規劃戰略方面做哪個行業其實都是一樣的，你要面對你的用戶、面對你的競爭對手、面對你的企業，知道你的強項和弱項在哪兒、這個市場是怎么劃分的、市場都有哪些內在規律、客戶的需求是什么、他們**喜歡什么和**不喜歡什么，你怎么定位自己，你做的產品和你的服務怎么樣更貼近于市場等等，我覺得行業之間**根本的東西都是共通的。
《中國農機化報》：那您又是怎樣實現角色的快速輪換的?
劉鏡輝：我一開始到迪爾佳聯做了一年的市場營銷高級經理，去年6月我的前任回美國以后，我就被任命為總經理了。2000年6月，當時我還在新疆，接到迪爾佳聯的任命之后，我沒有直接到公司來。因為6月份正處于麥收結束階段，我便直接去了河南、河北、山
東、江蘇這4個省份，跟十幾位經銷商和一些用戶做了交談。這是我第一次關注全國的收獲機市場，關注聯合收割機領域的內在發展規律。那一個星期我的大腦中已經形成了一個市場營銷的戰略并如何實施的大體框架。我覺得非常重要的一點是要首先了解經銷商和了解用
戶，了解他們如何看待我們的企業和我們的產品，他們的感受又如何。

塑造個性
《中國農機化導》您覺得迪爾佳聯跟國內其他的收獲機企業相比，其**突出的個性體現在哪些方面？
劉鏡輝：**大的不同就是我們品牌的含金量特別足。舉個例子說，假如拿一模一樣的兩臺未噴漆的收獲機，如果噴上迪爾品牌的漆或另一品牌的漆，后者賣不出迪爾佳聯的價格。這個原因是什么呢?關鍵在于這么多年下來迪爾佳聯品牌的機器是有很多內涵的，并不是做表面文章。再舉一個例子，我們的機器與其它品牌機器三年用下來，機器的狀況、殘值就完全不一樣了。不太了解收獲機的用戶看上去每臺收獲機都差不多，用完一兩年以后他的感受就會完全不一樣的。這也是雖然我們的產品價位相對較高但我們的中堅用戶始終不斷上升的重要原因。
《中國農機化報》：記者在麥收期間去山東采訪時，一位經營收獲機30年的經銷商在分析現在的收割機企業所存在的問題時告訴我說，迪爾佳聯在營銷機制上沒有給營銷人員以充分的開創性，在一定程度上束縛了他們的手腳。你認為是否存在這種情況?
劉鏡輝：不管他說得對不對，我想他都是從他那個角度反映出企業問題的一個側面。如果說給營銷人員的靈活性少了一點也是有道理的，因為我們在營銷政策上規定得比較嚴格，而且不允許營銷員很隨意性地去做什么。在企業內部政策的框架下可以做一些他可以做的
事情，但是偏離政策是絕不容許的。像我們的營銷人員就不可以隨便賒銷機器。在遵守企業的規章制度的前提下，我們要求營銷人員努力開拓市場，與經銷商建立伙伴關系，服務好**終用戶。
《中國農機化報》：收獲機作為一種李節性極強的農業機械，短暫的機收對用戶來說讓他們充滿希望而又凸顯其重要性，你們今夏是如何做好對用戶服務的?目前迪爾佳聯的主市場已逐漸在向南拓展，如何保證你們的遠距離售后服務跟蹤到位?
劉鏡輝：首先，我們的產品質量好，可靠性高，服務量相對小。其次，我們的服務人員素質高，技術精，一個頂幾個，這是我們對用戶的兩個**有力、**根本的保障。此外，我們將派出的服務人員分成若干個組，這些服務組都連成一個網。南方有個指揮部，我們的銷售部高級經理任總指揮，負責調配參加服務的人員和服務資源。我們的市場反應是很快的。在今年夏收之前的一個星期，我們對所有使用迪爾佳聯機器的用戶都回訪了一遍，**后就差兩臺機器的用戶沒有找到，因為這兩用戶提前就走了，后來在路上碰到了。這個季節下來，我們跟每一個用戶都有接觸和聯系。
我們有一些專門的售后服務人員，在收獲季節我們再抽調一些一線的對技術非常精通的裝配車間的人員去搞服務。每年我們都要派出一百多人，并將這些人分成幾個大的團隊，按照事先的安排對不同的區域給予用戶以熱情、周到和及時的服務，同時還與我們的營銷隊伍、在各地的經銷商、配套廠家一起，對用戶進行跟蹤服務。
《中國農機化報》：怎么保證一線的服務人員貫徹廠家的服務意志、體察決策者的服務理念?
劉鏡輝：主要是通過不懈的培訓。我們這兩年培訓的力度特別大，去年我們趁春節淡季期間對參加服務的人員進行了長時間的全面培訓，包括對整個質量理念的培訓、技能的培訓、個人素質的培訓等方面的內容。
《中國農機化報》：培訓是很重要的一面。你們又怎么發現問題呢?比如一線服務員工的服務質量、服務態度等。
劉鏡輝：我們每一個員工都有他的員工號，我們有向用戶公布的熱線電話，用戶有什么信息都可以及時地反饋到我們這里。此外，公司還有一個信息管理系統，用戶反饋回來的信息并不是靠人來跟蹤的，所有反饋回來的信息都進入到這個系統里面，便于讓公司領導了
解用了多長時間、是怎么樣解決問題的。我們不崇尚大興聲勢、旌旗招展，我們依靠已有的經驗、依靠一套非直觀的系統來運行和監控，哪個環節出了問題，我們都會及時解決。
《中國農機化報》：我們知道，佳聯在與迪爾合資之前，是我國的一家知名度很高并在老百姓心目中浸潤很久的老牌收獲機企業，您認為用戶在選擇收獲機時所看重的是“佳聯”還是“迪爾”的含金量呢?
劉鏡輝：在市場上確實存在用戶對“佳聯”和“迪爾佳聯”分不清的時候，對許多消費者來說這是一個模糊的概念，有些人簡單地將迪爾佳聯稱為佳聯，這說明老佳聯在老百姓心目中的確有它重要位置。現在的迪爾佳聯繼承了合資之前佳聯收割機廠的豐厚資源，所以我想無論“佳聯”還是“迪爾”，在用戶頭腦里都是積極的印象。
《中國農機化報》：在有些信息不能有效傳遞的地方，消費者有可能不知道迪爾與佳聯早在1997年合資這碼事，或者不知道迪爾佳聯與老佳聯有什么區別。
劉鏡輝：我在2000年6月份做市場調查的時候就發現了這個現象，有些消費者根本就不去區分二者之間的關系。我們只能通過市場溝通，讓這些用戶從不了解到了解。
《中國農機化報》：現在老佳聯還在趕驢子上架。如果這匹老馬徹底垮了，就沒有這方面的擔心了。
劉鏡輝：不過，我們現在都管從老佳聯派生出來在我們附近的這家收獲機公司叫新公司，現在它與佳聯沒有關系了，是一家完全獨立于佳聯之外的公司。我們完全是競爭關系。

崇尚實效
《中國農機化報》：記者這次來看到一個現象，就是不少人都提著現款來買機卻沒有貨。銷售部的人員告訴記者，現在你們的中馬力收獲機異常緊俏，你們是否存在產能不足的問題？
劉鏡輝：不僅現在，在此前相當長一段時間就是這種情形。這有三方面的原因。一個是我們沒有足夠估計到今年對我們產品需求的旺勢。我們去年開發的新機型3070今年才開始批量生產，銷路之好超乎我們的預料。另一個是我們從不放松品質而追求數量，即使犧牲一點眼前的數量，我們也要保證每一臺機器的品質。此外，我們是因勢利導，客觀地判斷市場發育的過程，今年是這么做的，明年乃至10年以后也會這么做。反觀行業歷史，有的企業可能在很短的時間內就把市場做得很大很大，緊接著就是很大很大的滑坡。這樣的前車之鑒是很
深刻的。企業的良性發育需要長遠的發展戰略，需要深刻研究和透視市場。
《中國農機化報》：迪爾在這方面是否是一種慎重或者說小心翼翼的心態?這樣未免給人一種穿小鞋邁步的感覺。
劉鏡輝：我不認為是這樣。因為我們有自己戰略上的設計，其實可以簡單地說，如果我們的機器降一些價格的話，或者貼近競爭對手的價格，明年我們就可以做成銷量第**。我認為量本身不是一個**根本的指標，零乘以一萬還等于零，關鍵是在量上做大是為什么、在戰略上能實現什么。我們無意用價格上的大幅下降而去搶占競爭對手的市場。
《中國農機化報》：為什么迪爾佳聯能在這個過程中堅持不降價、不去追求市場占有率的**大化?您認為規模經濟比經濟規模更重要?
劉鏡輝：首先，我們**關注的是為用戶提供價值。其次，我們關注的是企業效益的**佳程度和可持續性發展。確實有些企業先做大市場再來關注用戶和效益，但國內競爭的門檻不高，你想掙錢的時候別人也想掙錢，不以人的意志為轉移。關鍵得看市場規律、看產品的
邊界利潤，只要能掙錢就會有人介入的。
《中國農機化報》：那么您是否認為貴公司現在的產能在現階段是**合理的?
劉鏡輝：今年我們的設計產量是不夠的。我們所要的是一個健康的經營，在此間我們要找到一個合理的平衡點。
《中國農機化報》：你們對市場占有率是否不是很感興趣?
劉鏡輝：不，市場占有率一直是我們關注的焦點。我來迪爾佳聯做的第一件事就是跟蹤市場占有率。
《中國農機化報》：你們現在的價位和市場占有率又是一對矛盾了?
劉鏡輝：我認為我們現在產品的價位和我們的市場占有率是很平衡的，是很符合規律的。如果對市場進行細分，我們跟別的企業不完全處在同一個競爭空間。有些經銷商告訴農民用戶，如果要選一個好的機型就選擇迪爾佳聯，如果要花較低的價錢買一個差不多的機型，那有五六家可供選擇，所以市場本身就給做了比較細的劃分。如果將包括背負式在內所有機型放到一起比市場占有率的話，給人表面上的感覺是我們的市場占有率不高。但事實是我們的市場競爭力在穩步提高，有一定購買力的用戶還是要購買迪爾佳聯收獲機的。
《中國農機化報》：您認為現在的迪爾佳聯的核心競爭力又在哪里?
劉鏡輝：我們的核心競爭力在于長期以來所形成的品牌和對用戶價植的理解。我們在與終端用戶對話的時候，會實實在在地了解他們的愿望和需求。我們產品的賣點就在于很好地滿足這些需求，讓用戶獲得價值。
《中國農機化報》：隨著社會和時代的發展、農機行業內部資源和社會資源的不斷整合，將來也許會出現剩下幾個大的農機企業一統天下的局面，這或許將代表著一種發展潮流?
劉鏡輝：我認為是這樣的，是符合發展規律的。我想我們的企業會生存和發展得很好。其它的收獲機企業，只要做得好，也會有飯吃的。
《中國農機化報》：您說此話的底氣源于什么?
劉鏡輝：底氣來源于競爭的力量。在各個行業都會存在競爭，競爭還是一個好事情，競爭將會垂煉出好的企業，沒有了競爭，這個行業都不會有什么活力。我身在這個企業，每個細節我都會感受到，我相信我們企業會生存得越來越好。

借勢發力
《中國農機化報》：資本在市場上說話的分量已經變得越來越“牛氣”了。迪爾公司與老佳聯聯姻伊始，是否可以簡單地稱之為是一種資本雇傭勞動的關系?
劉鏡輝：不全是這樣。我認為迪爾一直是個比較謹慎和非常理性的公司，它的許多決策都是比較謹慎的，與老佳聯的合資實際上是看好了這個企業、看好了中國這塊市場長遠的發展前景。所以迪爾公司給予了合資企業全面的投入，物質資本、人力資本、管理方法和
經驗、新產品、新技術都投入了進來。
《中國農機化報》：現在的迪爾佳聯可以借勢發力了。但迪爾公司更重要地還是看重了中國市場這塊。“肥肉”吧?
劉鏡輝：這是勿庸置疑的。
《中國農機化報》：迪爾在和老佳聯合資以后，是怎么把其先進的東西運用到現在的迪爾佳聯上的?
劉鏡輝：主要是在管理體系、生產在實施MRP以后又升級到了ERP，在大的系統方面我們引進了一些經過驗證的成熟的東西；生產體系已經從傳統的生產方式轉成模快式生產方式，新產品的整個交付過程按照PDP程序執行。在新產品開發上，作為迪爾公司的一個合資企業，迪爾佳聯可以借助迪爾公司全球的新產品開發鏈，比如今年我們上馬的牧草機械只用了很短的時間產品就出來了，而且打迪爾商標，既可以在國內銷售又可以出口，這種運作水平、產品質量都是**流的。
一旦搭接上迪爾公司發展的平臺，它的圖紙、技術、信息和其在全球的資源等我們都可以“吃上現成的”。迪爾公司的專家經常來這里對員工進行培訓，我們這里要上什么新的項目，迪爾公司和迪爾佳聯的人可以在一起群策群力。與迪爾合資，使企業的優勢得到明顯提升。
《中國農機化報》：您預計中國的市場容量能夠在多長時間內讓迪爾佳聯保持旺盛的增長勢態?
劉鏡輝：在剛合資的時候我們覺得國內市場需求是比較旺勢的，無論從土地面積、農民數量、機械化的程度和水平這些因素來看，都應該是需求更高一些。但現實是，由于農民收入水平較低或宏觀政策的影響，沒有讓需求得到很好地體現并得以快速提升，但從長遠來講，
潛力終歸要轉化成實際的需求，具體的時
間不好確定，但我還是很樂觀的。
《中國農機化報》：迪爾公司與佳聯合資以后，現在的企業在與外界打交道的時候是按中國傳統的行為方式辦事呢、還是更多地遵從迪爾在西方世界的那種成熟的游戲規則?
劉鏡輝：中國大陸經過改革開放這么多年的發展，許多政府部門、整個社會的大體系現在與以前已大不一樣，有的已經非常西方化了，有的跟國際接軌得很俠；有的當然還比較保守。從我們來講，在一定的前提下，在與外界打交道的時候，哪個手段更有效就用哪個。
《中國農機化報》：不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓?
劉鏡輝：對。
　　　　　　　　　　　　　　　　　本文刊于原《中國農機化報》2002.8.13頭版

劉鏡輝其人
學 歷
1979年～1987年 清華大學
1984年7月獲熱能工程學學士
1987年7月獲汽車工程學碩士　　研究生聯盟主席
1997 年-1999 年 西北大學J．LKELLOGC．研究生管理分院
1999年6月獲工商管理碩士學位
主修市場營銷及金融專業
中國商業俱樂部協作主席
經 歷
1987年—1991年 中國汽車工業公司(CNAIC) 項目經理
代表中國參加位于巴黎的國際汽車組織(一個署名的世界工業協會)，并任職長任代表3年。
協助一個美國高級工業顧問團在4年內參觀并評估了80多個中國工廠。向**高級別政府提出戰略上及運作上的改進建議。
協調“中美汽車工業合作項目”，該項目由美國貿易發展計劃資助并由密執安州立大學和中國汽車工業公司運作。
協調通用—金杯合資合同的談判。
在16個國家的50多個汽車、零部件制造商及科研機構走訪尋求中外汽車工業合作機會。
1992年～1993年 北京吉普公司 裝配車間質量主管
制定并實施裝配車間的質量控制程序。
研究裝配車間的統計加工控制應用程序。
向全公司介紹“傾斜”理念。
1993年—1994年 中國汽車工業公司 (中國汽車權威機構負責整個汽車工業的計劃、監督和管理) 國際業務部副主任
指導外國投資機會評估、中外合資可行性研究及技術轉讓分析等工作，使眾多項目發展起來包括中國航空航天部與雷諾公司的合資企業。
中國汽車雜志社副總編并對該雜志社的運作、銷售及信息網絡重新改組，該雜志面向世界發行。改革后，該雜志在3年內首次在全球發售。
1995年—1997年 A．T．KEARNEY，INC． (科爾尼公司) 高級顧問
公認的中國汽車工業／市場專家。曾被商業周刊、亞洲華爾街期刊及經濟學家期刊報道，并接受過美中商業評論的采訪。
領導咨詢組對中國運輸市場做全面的調研評估。該評估報告被很多國際上主要船運公司用于業務發展戰略研究。
領導科爾尼及客戶合作組為一個美國領先農業機械制造商作發動機零部件本地化供應評估。該評估報告被用于此公司的全面戰略規劃中。為此公司的業務發展提供了不斷的幫
助，對其兩個生產項目的發展至關重要。
為一個美國領先的電器設備制造商制定市場營銷及運做戰略規劃，使該公司成功地在中國南方建立一個生產高質量電路斷路器的合資企業。
1998年夏季 迪爾公司 迪爾總部　海外業務部 項目經理
為漢斯貝克總裁的出訪做全面的市場分析。
制定以中國市場為主的聯合收割機分析。
為一個包括中央電視臺的中國媒體代表團主持對美國農業的研究。
1999年7月～2000年6月 迪爾公司中國業務部 新疆業務部總經理
制定并實施背負式摘棉機項目計劃。
建立并管理新疆的業務部。
完成零部件銷售系統的戰略研究。
代表迪爾公司中國業務部在新疆開展銷售及投資業務。
2000年6月-2001年6月 迪爾公司中國業務部 約翰迪爾佳聯收獲機械有限公司市場營銷部高級經理
制定新營銷政策。
改組市場營銷組織機構。
建立市場信息管理系統。
南方小麥收割機市場占有率達到5％。
2001年6月—至今 約翰•迪爾佳聯收獲機械有限公司 總經理