戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利達(dá)成取決于多方面的原因，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程控制的好壞無(wú)疑是**為重要的；從這個(gè)層面而言，戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的重要性超越了戰(zhàn)略制定本身，而科學(xué)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)的績(jī)效更是重中之重。

如何開展戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效考核呢？平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）被認(rèn)為是目前國(guó)內(nèi)外管理理論與實(shí)踐界惟一的血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略實(shí)施管理工具。同時(shí)，吸納目標(biāo)管理的思想同樣可以實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效考核，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，常常需要在“分析－決策－執(zhí)行－反饋－再分析－再?zèng)Q策－再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

下面筆者將通過(guò)寧波某化學(xué)品經(jīng)營(yíng)公司（簡(jiǎn)稱S公司）成功實(shí)施戰(zhàn)略管理的具體案例系統(tǒng)論述如何考核戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效問(wèn)題。

S公司戰(zhàn)略績(jī)效考核思路

S公司目前是長(zhǎng)三角地區(qū)**大的電鍍?cè)牧虾吞厥饣瘜W(xué)品供應(yīng)商、國(guó)內(nèi)**大的民營(yíng)化運(yùn)營(yíng)的劇毒危險(xiǎn)化學(xué)品供應(yīng)商。在成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，S公司的銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的2千萬(wàn)飆升到2005年的22個(gè)億。

為確保在運(yùn)作過(guò)程中能堅(jiān)持戰(zhàn)略發(fā)展方向，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略思想，S公司每年都設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施考核方案。下面我們分析的是S公司2005年戰(zhàn)略實(shí)施考核方案。

S公司戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效考核的主要工作思路是：分解戰(zhàn)略目標(biāo)，界定各高管的年度工作目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定高管年度任務(wù)書；與此同時(shí)，確定各部門及其負(fù)責(zé)人考核方案，制定或修訂年度系列考核政策，以確保公司上下行動(dòng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向一致性；此外，建立績(jī)效反饋機(jī)制，適時(shí)跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施情況，以及時(shí)調(diào)整具體戰(zhàn)略行動(dòng)。

界定工作目標(biāo)

績(jī)效考核第一步需要解決考核指標(biāo)問(wèn)題，即界定工作目標(biāo)問(wèn)題；對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施而言即要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)分解。S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是為電鍍產(chǎn)業(yè)提供增值服務(wù)，如下圖所示：

從S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)邏輯圖中可以看出，實(shí)際上S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是從BSC的四個(gè)層面角度定義的，即財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。S公司立足于從事商業(yè)貿(mào)易活動(dòng)，為電鍍行業(yè)提供全方位服務(wù)，這要求S公司在上游能有效整合供應(yīng)商的相關(guān)資源，在下游能夠匯集終端用戶的需求；由于電鍍行業(yè)所需的原材料金屬鎳或鎳鹽單位價(jià)值量較高，因此財(cái)務(wù)層面突出的要求是資金流保障；提供服務(wù)的定位要求內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面有物流與信息流的支撐，同時(shí)不斷吸納高素質(zhì)員工、保持較高的技術(shù)水準(zhǔn)，以確保公司持續(xù)的增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略實(shí)施除了要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，更重要的是要將分解后的目標(biāo)落實(shí)為具體的行動(dòng)，并且明確具體行動(dòng)的責(zé)任人，績(jī)效考核便是針對(duì)這些具體責(zé)任人的行動(dòng)達(dá)成的效果。S公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)初步分解后，即明確相應(yīng)高管的工作目標(biāo)。

簽訂高管年度任務(wù)書

明確各位高管的工作目標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，但要對(duì)高管們各自工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行衡量、監(jiān)督，需要將工作目標(biāo)落實(shí)為具體的可考核的指標(biāo)。S公司采用了高管年度任務(wù)書的形式將考核指標(biāo)明示于各位高管：一方面明確高管各項(xiàng)具體工作目標(biāo)的考核指標(biāo)，另一方面明確指標(biāo)完成程度與收入的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

S公司的年度任務(wù)書貫徹目標(biāo)管理的思想，界定了三種任務(wù)類型：基本任務(wù)、考核任務(wù)和管理任務(wù)；基本任務(wù)與考核任務(wù)直接體現(xiàn)該高管的核心工作目標(biāo)（與具體業(yè)務(wù)相關(guān)），管理任務(wù)則主要體現(xiàn)公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)方面的要求；完成基本任務(wù)是基本年薪的基礎(chǔ)，完成考核任務(wù)與管理任務(wù)是獲取相應(yīng)考核年薪的依據(jù)。

值得一提的是，在部分高管的年度任務(wù)書中除了體現(xiàn)既定戰(zhàn)略分解的工作目標(biāo)外，還設(shè)有少量與既定戰(zhàn)略不一致的業(yè)務(wù)考核。如此設(shè)計(jì)，是基于外部市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的考慮。S公司總裁的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格是勇于創(chuàng)新、敢于探索，S公司從來(lái)沒(méi)有停止對(duì)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的戰(zhàn)略探索，并將這一經(jīng)營(yíng)宗旨落實(shí)于對(duì)少數(shù)高管的考核中；不過(guò)對(duì)于戰(zhàn)略探索性工作目標(biāo)，考核的原則是只獎(jiǎng)勵(lì)不扣罰。

部門與中層考核方案

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)仍然是部門及其負(fù)責(zé)人的考核方案的核心內(nèi)容。由于每位高管分管相應(yīng)的工作、且落實(shí)于具體的部門，因此，部門考核指標(biāo)與相應(yīng)的高管之間的指標(biāo)具有較高的繼承性；而采用部門負(fù)責(zé)人制則可以實(shí)現(xiàn)部門與部門負(fù)責(zé)人考核方案一體化。部門考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與高管考核指標(biāo)分解的邏輯基本一致，限于篇幅，此處不再贅述。

制定系列考核政策

并建立反饋機(jī)制

為充分貫徹落實(shí)公司戰(zhàn)略思想，實(shí)現(xiàn)員工行動(dòng)以公司整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理目標(biāo)，S公司設(shè)計(jì)了全員積分考核制。所謂積分考核制，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是員工每完成一件工作便可以根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定獲得一定的積分，一個(gè)積分即代表一定金額的獎(jiǎng)金。全員積分考核制**關(guān)鍵的部分在于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)便、有效的積分辦法；解決這個(gè)問(wèn)題，S公司在咨詢公司的幫助下采納了結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的思想。

根據(jù)S公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，其內(nèi)部職務(wù)系列劃分為銷售類、采購(gòu)類、業(yè)務(wù)管理類、支持類等四個(gè)系列，積分辦法便按這四個(gè)系列結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，銷售類積分是，制定每種產(chǎn)品單位銷售量（額）積分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)銷售員的銷售情況可直接核算總積分（獎(jiǎng)金額）；此外根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求設(shè)定一些調(diào)節(jié)系數(shù)：如，公司當(dāng)前主導(dǎo)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，可以提高積分標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工多銷售；付款方式方面，款到發(fā)貨實(shí)行全積分（積分不打折），貨到付款積分打7折，其他付款方式打5折，如此傳遞現(xiàn)金流對(duì)公司的重要意義，引導(dǎo)員工爭(zhēng)取款到發(fā)貨的結(jié)算方式；其他條件相同情況下，需求方是終端用戶的積分標(biāo)準(zhǔn)高于經(jīng)銷商的積分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略性客戶是終端用戶；與新客戶發(fā)生的業(yè)務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)給以兩倍的積分獎(jiǎng)勵(lì)……

其他類的積分建立在當(dāng)期銷售總積分基礎(chǔ)上，即按銷售總積分一定比例計(jì)提基礎(chǔ)積分，同時(shí)界定有限的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，明確積分獎(jiǎng)勵(lì)與扣罰的標(biāo)準(zhǔn)。如此設(shè)計(jì)，體現(xiàn)銷售是公司的核心業(yè)務(wù)，其他工作必須以銷售為核心的管理思想。

同時(shí)，S公司還建立了一套反饋機(jī)制，高管、中層及骨干員工會(huì)定期進(jìn)行溝通、交流，以了解各項(xiàng)工作推進(jìn)情況，把握市場(chǎng)變化，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，以適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)方案。

戰(zhàn)略實(shí)施重在考核，沒(méi)有考核的戰(zhàn)略如同無(wú)根之木，必然不能長(zhǎng)久。建立了完善的戰(zhàn)略實(shí)施和考核機(jī)制，才能保證戰(zhàn)略真正成為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而不是空中樓閣。（作者系長(zhǎng)城戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)）   

                                                   ——摘自《當(dāng)代經(jīng)理人》

 

 

發(fā)表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |點(diǎn)擊數(shù)（）

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