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“四大基因”：

    讓企業(yè)基業(yè)長青

物競天擇，適者生存。在歷史進化的長流中，地球上的生命物種也不斷地在滅絕和新生中循環(huán)著，我們知道，在茂密的森林里，大部分樹木會在幾十年中走到生命的盡頭，但是，也有小部分頑強地抵擋住了冬日的嚴寒和夏季的酷熱，甚至經(jīng)歷了可怕的自然災(zāi)難，卻依然屹立不倒，遠遠地超越了人類的生命極限，在四季中不斷地新陳代謝，根基不斷擴展，樹冠持續(xù)生長。

百歲企業(yè)的特征也莫過于如此，他們既有遠大的戰(zhàn)略愿景、堅定的使命感和責任感，也能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，持續(xù)學習、變革和自我超越，所以，盡管面對殘酷的市場競爭、突如其來的危機，他們?nèi)钥梢钥缡兰o地基業(yè)長青，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，**終成為世界級偉大企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全球家族企業(yè)平均壽命為24年，30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代，凡是超過50歲的著名企業(yè)都已經(jīng)不是家族企業(yè)。在家族企業(yè)中，**終搞垮企業(yè)的人不是外來者，而是家族成員本身，因為他們常常忽視了企業(yè)基業(yè)長青的四大基因。

一、 利潤

“利潤”二字永遠是企業(yè)的命脈，沒有利潤的企業(yè)是不可能生存的，更不用談做強做大了。“低價入市”是許多中國民營企業(yè)擅長且熱衷的營銷手法，可以說這對新產(chǎn)品搶占市場份額起到一定的作用，這一點無可厚非。但是，仔細想想，打價格戰(zhàn)的背后存在著太多的弊病。

其一，打價格戰(zhàn)會攪亂市場秩序。上世紀90年代我國彩電業(yè)的全行業(yè)虧損給了我們很大的啟示，市場是一只看不見的手，當你試圖破壞經(jīng)濟規(guī)律去經(jīng)營企業(yè)時，它會毫不留情地給你打擊。世界上沒有因為賣高價產(chǎn)品而倒閉的企業(yè)，海爾之所以可以鶴立雞群，在眾多中國品牌中大舉全球化旗幟，就是因為他們不參與價格戰(zhàn)，他們深知一二，價格戰(zhàn)意味著差強人意的質(zhì)量、服務(wù)和開發(fā)能力。低利潤的企業(yè)連生存都有問題，還有可能投入資金做好增值服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)嗎？這是淺顯易懂的問題。其實，企業(yè)的利潤觀是一種社會責任，因為企業(yè)組織存在于社會組織當中，兩者的關(guān)系是互相依存、互相制約的，企業(yè)通過向社會出售產(chǎn)品和服務(wù)，獲得收入并交稅，使社會成長。所以，企業(yè)的發(fā)展與社會環(huán)境息息相關(guān)，社會是企業(yè)利益的來源，企業(yè)就必須向社會履行責任，改善社會整體環(huán)境使之更適合企業(yè)發(fā)展。海爾集團副總裁周云杰曾說過，海爾不主張打價格戰(zhàn)，不想以低價作為賣點，而是以高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品為人們帶來高品質(zhì)高享受的生活。利潤更多的企業(yè)，才能更好地投資人力資源、做好產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓，走上利于成長的良性循環(huán)圈。

二、 機制

許多人都認為企業(yè)運營和持續(xù)發(fā)展中**重要的決定因素是人，這不能說是錯的，確實，人是第一資源和第一生產(chǎn)力，一切的事情都是人做出來的。但是，人，是會老的，會有生病的時候，會辭職、退休甚至意外身亡。很難想象，如果有一天我們民營企業(yè)的創(chuàng)始人不再工作了，由空降兵們掌控的企業(yè)能否再生存下去，這也就是為什么那些超過50歲的企業(yè)都已經(jīng)不是家族企業(yè)了。百歲企業(yè)換了那么多代的人，依然能神采奕奕地站在市場浪尖上，關(guān)鍵就在于它有一套高效的機制，高效的機制規(guī)范了企業(yè)每一個運營流程的細節(jié)，激勵了雇員不斷創(chuàng)新和向上的精神。

我們其實很難分辨出，快餐巨頭麥當勞在中國的餐廳經(jīng)理和我們某些餐廳的經(jīng)理有什么能力差異，從表面上看，我們某些餐廳經(jīng)理甚至比麥當勞的經(jīng)理還要聰明機靈，但卻表現(xiàn)不出一種優(yōu)秀和規(guī)范。為什么同為中國人，卻存在這樣的差異呢，因為很“簡單”，麥當勞把所有制度、運營流程和工作規(guī)范都編寫成書，用于指引、培訓(xùn)、激勵所有的雇員，以“法制”代替“人制”，不用太擔心雇員離職問題，只要學會了麥當勞的“法”就可以上崗。這就是為什么——優(yōu)秀的企業(yè)可以把平庸的人才用優(yōu)秀，而平庸的企業(yè)會把優(yōu)秀的人才用平庸。

三、 品牌

品牌對于基業(yè)長青的重要性無須多談，簡單地說，它是一種盡管燒光工廠也可以使諸如可口可樂這樣的卓越企業(yè)東山再起的力量。據(jù)調(diào)查，中國品牌的平均壽命只有7.5年，不到8年的時間尚未能使一個品牌得到知名度，更不用談品牌的美譽度與忠誠度了，中國品牌夭折的原因究竟在哪里？

打造一個品牌猶如種一棵果樹，從播種的那一刻起，你就應(yīng)該仔細地呵護、關(guān)注它的成長，澆水、除草、施肥、防寒一個都不能少，因為這時的它是**脆弱的，只有經(jīng)過精心的培育、修剪，你才能看到它按你的意愿慢慢長大、長漂亮，直至它變成參天大樹，那時候它的根已足夠深、葉已足夠茂，你才可以開始享受它的綠陰和果實。

我們反過來看看我們的中國企業(yè)，如秦池、金正等等，雖然靠巨額的廣告投資在一段時間內(nèi)打開了市場，但**終仍逃脫不了“中國企業(yè)做大就死”的魔咒。打造一個品牌是需要良好的前期定位、后期建設(shè)和內(nèi)部管理的，可是，我們看到“揠苗助長、急功近利”的思想依然根深蒂固地存在于我們中國的企業(yè)家頭腦里，品牌沒有清晰的定位和規(guī)劃、跟風模仿打價格戰(zhàn)、盲目多元化延伸、內(nèi)部管理無序等等都導(dǎo)致了中國品牌的短壽。不可否認，中國市場有客觀因素影響了品牌的壽命，但是我們不是也看到了海爾、華為等民族品牌的崛起嗎？想要企業(yè)基業(yè)長青，短視的戰(zhàn)略規(guī)劃和不規(guī)范的管理是不足取的。

四、 文化

企業(yè)管理的**高境界是用企業(yè)文化去管人，雇員一旦認同了該企業(yè)文化，即使降薪他都不會離開，因為優(yōu)秀的企業(yè)文化是可以和人性相融合的。我們可以看到，企業(yè)研發(fā)一個新產(chǎn)品可以領(lǐng)先6個月，創(chuàng)新一個作業(yè)流程可以領(lǐng)先18個月，而只有打造**流品牌和文化的企業(yè)，才可能長久地保持領(lǐng)先。

許多企業(yè)家認為企業(yè)文化就是幾句口號，掛著“以人為本”卻總是留不住該留的人，該走的人卻走不了，喊出了“打造和諧內(nèi)部環(huán)境”卻整天聽到不快的吵鬧聲，等等的例子告訴我們企業(yè)文化絕不是掛在墻上、喊在嘴里的。而是企業(yè)在運營過程中，不斷積淀、形成的固定思維和行為模式。

3M公司歷經(jīng)百年滄桑，至今依然散發(fā)著生機勃勃的青春氣息，從口罩到汽車零配件，從記事貼到通信設(shè)備，地球上至少有一半的人直接或間接地使用著它的產(chǎn)品，3M的產(chǎn)品種類目前已經(jīng)超過6萬種。3M以為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，長期名列世界500強。當有人問休利特有沒有極為崇拜的模范公司時，這位惠普的創(chuàng)始人毫不猶豫地說：“3M公司，這點毫無疑問，你永遠不知道他們下一步會推出什么。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會推出什么東西。但是，即使永遠不能預(yù)測3M會做什么，你卻知道這家公司會繼續(xù)取得成功。”3M公司大中華區(qū)總經(jīng)理馀俊雄認為他們的企業(yè)文化價值觀有4個對象：客戶、雇員、投資者和社會責任，3M真正做到了為客戶創(chuàng)造價值，為雇員提供足夠的遠景和發(fā)展機會，為投資者帶來豐厚的收益，積極負起納稅和環(huán)保等等企業(yè)公民的責任，這才是一個偉大企業(yè)所應(yīng)該做的。

事實上，企業(yè)就像一個人，利潤是血肉，機制是骨骼，品牌是名望，而文化則是靈魂。當一個人擁有了強健的體格去不斷地超越極限，并用自己的思想靈魂建立了流芳百世的名望，那么他就是偉大并且令人尊敬的。

                                                              （根據(jù)網(wǎng)上發(fā)布文章）